中概股・快手｜快手「超速」

快手距離上市僅一步之遙了。

據騰訊新聞《潛望》報道，1月14日下午，快手公司在港交所通過聆訊，計劃2月第一週上市。1月18日開始，快手公司上市保薦人團隊將開始分析師路演，隨後快手公司正式進入招股階段。

從成立到上市，近十年時間倏忽而過，比起拼多多等絕大部分新經濟公司，快手似乎走得很慢，經歷過從GIF工具到短視頻社區的轉型，也被同在短視頻賽道的抖音「反超」，但總算沒有「先發而後至」，搶先抖音一步拿下「中國短視頻第一股」。

這是一場激烈的競速賽。2020年11月5日，快手正式向港交所提交上市申請，而在同一天，據36氪報道，字節跳動正在與投資者商談一輪總額為20億美元的融資，並尋求推動抖音、今日頭條、西瓜視頻等三大成熟業務在香港上市。

從2020年下半年開始，快手和字節跳動就輪流傳出要赴港上市的消息，在過去的兩年間，快手和抖音之間的纏鬥，一路從用戶規模、產品形態、商業模式延伸至資本市場，快手多有落後，不過最終還是以「第二名」的身份奪下「第一股」的稱號。

本次IPO，快手預計以500億美元的估值募資50億美元，快手的上一輪融資還是2019年以286億美元投後估值融資30億美元。拋開與抖音的競爭，不管是從業務成熟度上還是從早期投資者獲取回報的需求上，快手也已經到了比較適合上市的階段。

一位二級市場資深投資人吿訴燃財經，快手公司在近三年裏實現了快速增長，且完成了多輪融資，有很強的上市需求，另一方面2020年新冠疫情的爆發給線上娛樂公司提供了發展機會，在市場熱度飽滿的時候衝擊「短視頻第一股」，對於快手來說是一個非常好的時機。

「時機對快手來說非常重要。」該投資人坦言，「招股說明書中可以看出快手經營存在赤字，但是行業利好存在，加上快手自身的短視頻商業模式衍生出來的直播電商和數字營銷增量明顯，此時搶佔二級市場先機勢必有眾多投資人跟隨。」

在和抖音的競爭上，快手壓力巨大，曾幾次向抖音發起進攻卻都鎩羽而歸。抖音在2020年9月宣布日活超過6億，而2020年上半年，快手應用程序及小程序的平均日活為3.02億，這是快手發動「K3戰役」和"A1戰役」，並在營銷上投入重金所取得的峰值，期間，僅在2020年春晚，快手就發出了10億元的紅包，之後，快手沒有公布新的增長數據，反倒是日活回落的消息不斷被爆出。

因此，對於快手來說，拿下「短視頻第一股」會是一個很好的戰略機會，能給快手的發展注入強勁動力。但這個機會不是輕鬆得來的，直到2019年春夏，快手才突然意識到抖音崛起對於快手的威脅，此後，快手吿別「佛系」，狂奔兩年，推動各項業務的「大躍進」，才能以比較優異的表現登陸資本市場。

但在這個過程中，快手的「超速」留下了諸多隱患，也讓快手有點「後勁不足」，上市可以讓快手喘一口氣，補充「能量」，同時在投資者的苛刻考察下，快手也會暴露出更多問題並亟待解決。

快手是否是一家值得看好的公司？一位熟悉快手的人士說，他接觸了不少投資分析師，相較於抖音，他們更看好快手。一方面快手尚未完全啟動商業化引擎，這方面的潛力尚未完全釋放；另一方面，快手在社會責任方面，更能為其加分，其用戶群體覆蓋廣大鄉鎮和農村用戶。

打鐵還需自身硬，先把當下的問題解決，快手才能有光明的未來。前期慢跑，後兩圈才瘋狂「超速」的快手是否能在上市後潛心修煉補齊短板，將決定快手能否在資本市場真正贏得與抖音的較量。

「超速」之後疲態初現

「歲月靜好」的快手硬生生被拖入到這場短視頻競爭中。

快手在2011年就成立了，最初作為GIF工具，2013年轉型短視頻社區，直到2016年才開始考慮商業化，推出直播功能，2018年推出電商解決方案。

在過去，快手一直以「慢公司」著稱，在社區中推崇「無為而治」，用戶自然增長，對商業化保持克制，避免傷害用戶體驗，但自從2018年抖音崛起後，快手也開始被迫「提速」。

抖音和快手邁入同一條河流裏，競爭的末端是IPO，在那之後的事情誰也說不準，但IPO帶來的好處顯而易見，所以在2020年11月傳出快手上市消息的同一天，也傳來抖音要和今日頭條、西瓜視頻打包上市的消息，即使最終快了一步，快手也不得不在參考系的座標上回應參與路演的基金會、投資人的疑慮。

以「第二名」的身份搶下「第一股」，這給了快手很大的機會，也將給快手造成很大的壓力。

在用戶側，抖音峰值日活超過6億。而截至2020年9月，快手應用程序及小程序的平均日活為3.05億，平均月活7.69億。Questmobile數據顯示，2020年春晚當天，快手與抖音的DAU之差曾一度縮小至6000萬，但是隨着時間的推移，與抖音的日活又擴大到了1億差距，甚至越來越大。

值得警惕的是，即便快手在2020年大幅增加銷售及營銷投入，致力擴大用戶群和提升用戶參與度、提高品牌知名度，乃至前九個月錄得經營虧損89億元人民幣，也沒有明顯改善快手的用戶數據，第三季度相比第二季度，平均日活僅按月提升0.9%，平均月活更是按月下降0.9%，快手主站日活用戶從2020年9月底到2020年11底僅增長140萬。

在收入側，根據快手IPO招股書披露，收入由2017年的人民幣83億元增至2018年的人民幣203億元及2019年的人民幣391億元，並由截至2019年9月30日止九個月的人民幣273億元增至截至2020年9月30日止九個月的人民幣407億元。

而根據媒體預計，抖音的廣吿收入在2018年達到了180億元，2019年抖音廣吿費收入600億元，預計2020年，抖音的廣吿收入達到千億元規模。

快手商業化起步很晚，但發展很快，收入在近三年呈現出爆發式增長，但是到了2020年，收入增速已經降到了49%，主要原因就是佔比高達60%的直播業務已經摸到了天花板，每月直播付費用戶平均收入不升反降，使付費人數的提升效果打了折扣，在活躍用戶增長放緩時，直播業務未來的增長十分有限。

快手也的確將重心放在了更有希望的業務上，即廣吿和直播電商，但是在快手商業化提速的過程中，直播電商形成了頑固的利益集團，也就是辛巴、散打等主播家族，直播電商的絕大部分油水都落入了主播的口袋中。

2020年是快手重倉電商的一年，2020年1-6月，快手平台電商交易總額達1096億元，下半年以翻番的速度增長，9月底是2041億元，到了11月底，已經飆升到3327億元了，根據快手對外界的回應，辛巴等大主播佔快手電商銷售額約10%。不過，就2020年12月的數據來說，剔除掉辛巴等大主播的銷售部分，快手整體的銷售總額是在增長的。

但問題在於，快手電商的貨幣化率非常低，這一數據可作為電商平台變現能力的直接參考數據，一般來說，電商平台GMV轉化為平台收入的比率，主要通過佣金和廣吿等來實現。

根據快手收入結構中其他收入數據，2020年上半年其他收入8.1億元，假如全部視為直播電商收入，那麼快手的電商貨幣化率僅為0.73%，到了9月底則提升到0.99%，不僅低於天貓的6%，甚至低於拼多多的3%，這說明快手在電商這一塊過度讓利給了主播和商家，導致對收入的貢獻嚴重不足。

快手要如何處理與主播商家的關係，成為直播電商是否真正為快手所用的關鍵，這處理起來非常棘手，用力過猛可能導致快手電商直接休克，慢慢調整又需要很長的時間，甚至要動搖快手的底層生態，這就是前期過度依賴頭部主播推動業務發展留下的弊病。

這個問題在辛巴事件上表露無遺。2020年底，因為售賣舊燕窩等問題，辛巴家族引發了社會聲討和有關部門的調查，這對快手電商的聲譽造成了極大的打擊，外界以為快手會永久封禁辛巴，但公布出來的最終處理結果，辛巴團隊受到的懲罰很小，辛巴以及時大漂亮被封禁60天，旗下其他主播均被封禁半個月。

隨着2020年下半年直播電商的競爭越來越激烈，微信視頻號直播功能開啟、抖音進軍電商閉環、B站積極嘗試直播、視頻帶貨，淘寶、京東、拼多多提高自身客戶粘性和平台優勢帶來的競爭壁壘，快手的直播電商業務面臨着更多艱難的挑戰。所以，對於辛巴事件，快手把板子高高舉起又輕輕落下的做法，就不難理解，但這對於平台的傷害，將長期存在，並很難彌合。

快手真正能在短時間內突破的，反而是宿華、程一笑一直很謹慎的廣吿，從近三年的增速看，廣吿的後勁很足。根據互聯網分析師裴培撰文預估，截止2020年底，抖音的Adload（廣吿負載率）約為16-18%，而快手僅為4-5%。當然，快手的Adload可能永遠提高不到抖音的水平，畢竟產品形態不同、核心用戶不同、廣吿形式也不同，但是快手在1-2年內大幅提升Adload的空間還是有的。

快手該如何在不明顯傷害用戶體驗的情況下提高廣吿加載率，這是留給快手的又一個挑戰。

打鐵還需自身硬

2013年，快手發展迎來轉折點。在晨興資本合夥人張斐的介紹下，宿華帶領團隊加入快手任CEO，很快，快手的第一個百萬日活達到了，再過了一段時間，用戶數量直接翻了百倍。

這也是快手引以為豪的地方，直到2016年下半年，快手才設立了推广部門，這完全是萬千用戶將其抬進了互聯網最流行App 的行列。

但也從側面說明一個問題，快手對自身組織建設缺乏緊迫感，對產品發展奉行「用戶主導」策略。不管是宿華還是程一笑，他們都是極優秀的產品經理，非常重視用戶體驗，卻對人為干預和運營手段十分謹慎，不止一位快手員工表示，快手在2018年以前就沒有運營。

而在算法分發上，快手堅持普惠的價值觀，不扶持大號，照顧長尾小號，這使得快手的流量十分分散，社區靠關係鏈的沉澱和內容創作來維繫演變，生長的十分緩慢。

直到抖音崛起，快手才有了危機感。2019年1月，抖音宣布日活達到2億，半年之後突破2.5億，這預示着，誕生兩年多的抖音在用戶活躍度上超過了快手。2019年6月，宿華髮布了「公開信」，表達了對公司現狀的不滿。

「鬆散的組織、佛系的態度，『慢公司』正在成為我們的標籤。這讓我們寢食難安。去年年底以來，從我們兩人開始，快手管理層進行了深刻的自省和反思。」

他們發動「K3戰役」和"A1戰役」，前者是在2020年春節前達到日活3億的水準，而A1則是快手冠名央視春晚的品牌活動，快手試圖通過運動式的活動讓公司團隊和產品得到快速成長和增長。

時隔一年之後，宿華再次發內部信，不過，這次不是表達不滿，而是回應。2020年6月，一位快手前50號員工在快手內網開火，直指內部存在的「信息不透明」、「公司上下人心浮動」、「喜歡空降管理者」、「業務暗中較勁」、「部門派系林立」。

「之前我也覺得增長是可以解決一切問題的，但我現在清楚的認識，增長是不能解決了問題的，而是掩蓋了問題，高速增長中，一切問題都不會被大家當成問題而已。」程一笑回應說。

前期太慢，後期快馬加鞭，但在快手的兩年高速增長中，最核心的問題就是組織能力沒有跟上業務發展速度，定了很高的業務目標，就朝着目標矇眼狂奔，不顧其他，留下很多隱患。

「前兩年的快手在很多方面都是缺失的，公司的團隊職能劃分不明確，還有許多重要崗位都沒有設置，真正到了要打仗的時候，都是高薪挖人空降，這些過路幹部有幾個是真心為公司長遠利益考慮的，大多不都是想撈一波走人。」一位快手前員工表示。

空降高管也帶來了派系問題，雖然在大公司都有，但快手內部除了管理層比較穩定外，中高層的向心力並不強，尤其在打仗期間，普遍好大喜功，不同背景的、不同價值觀的人很難在一起共事，造成了嚴重的內耗和資源浪費。快手內部的一些部門壁壘森林，有些達到了令人難以想象的地步。

據《朱思碼記》報道，「（商業化團隊）有自己的數據團隊，有自己的市場公關團隊體系，甚至還有自己的戰略團隊，幾乎是脱離公司了。當然它本來就是按照一個獨立的公司標準搭建的，這套模式學的是頭條商業化團隊的那一套，但是商業化團隊擁兵自重的山頭問題已經嚴重到公司其他部門打不進去的地步了，甚至馬老師（馬宏彬）曾想着手介入商業化的業務也因山頭的問題而宣吿失敗。」

2020年，快手強化專業職級（K開頭）和管理職級（M開頭）體系，但一位已離職的員工說，這套評價體系混亂而主觀，往往是領導和人事協商，口頭吿訴你定哪個職級。「招進來的時候，吿訴你沒有經理或者總監的職級，人人都是平等的，但現在，你要定一個評級」。

這位離職老員工補充說，組織調整和管理調整之後，老員工離職變多了，但他覺得這是公司發展正常的現象。

相比於字節跳動，快手有一個很大的劣勢在於沒有能從自己的體系內培養出特別能打硬仗的將領，不管是抖音張楠還是飛書張楠，亦或是從今日頭條轉去大力教育的陳林，抖音的一眾創新產品幾乎都是由早期加入字節跳動的人開發出來的，字節跳動也非常相信自己培養出來的年輕人，給予機會承擔重任，而在快手，「能幹大事的都是外來人」。

就像一輛在超速飛奔的汽車，當速度超過車身結構力的極限，或者車身各處受力不均勻，在高速下會遭到強烈的撕扯，2020年的快手就是這樣一種狀態，車尾跟不上車頭，各處零件廠家不一、標準不一、質量不一，車速又太快，就會暴露出各種各樣的問題。

快手需要新故事

儘管快手在2021年宣布實行了大小周，但對於遊戲團隊來說，完成工作即走，是工作常態。「大小周還給工資是不是挺好，騰訊加班還不給工作呢？」一位快手遊戲團隊的成員說，「橫向比較來看，我覺得快手遊戲團隊穩得不行」。

目前，快手遊戲業務同A站一起，總負責人是唐宇煜。2020年7月，快手遊戲團隊開始自主開發遊戲，但目前尚無成效。「從今年的產品來看，產品能打的重要性遠高於渠道的重要性， 當快手是個渠道的情況下，只是去衡量自研、聯運、收購誰賺的錢多，在這個設定下，其實收購跟自研沒差。」他說。

遊戲業務是一項苦活累活，張一鳴為了字節跳動的遊戲業務，甚至會親身下場體驗，但似乎，快手的態度頗為佛系。

至今為止，快手的主要營收方式還是直播打賞、廣吿和電商，都嚴重依賴於快手主站和快手極速版，但是在這兩款短視頻產品外，快手能拿出來的創新產品少之又少，相比被稱為「APP工廠」的字節跳動來說，快手在新產品上的投入要少得多。

互聯網產品經理楊澤說，字節跳動有三套體系，一個是算法，一個是增長，一個是廣吿，這三套體系精密的運轉，可以無限複製出很多的APP，而且不僅適用於國內，還適用於海外市場，他覺得這是字節的根基。

「無論是快手、b站，還是騰訊、百度，因為沒有字節這三套體系，他們很難規模產出優質產品，所以他們大都依賴一個主要的產品，新產品大都很難有競爭力。」他說。

在創新業務層面，宿華和程一笑始終未能「再造」出一個快手。從2018年開始，快手開始通過自研和收購的方式來推動創新業務的發展，其中，最大的手筆是2018年6月收購A站，不管是技術與人力資源，快手一開始都給予最大程度支持。可惜，A站要解決的不僅僅只是資源問題。

「快手有段時間特別主推A站，讓A站負責人頻繁出來接受媒體採訪，這在一向低調的快手內部是不可思議的。」一位經歷過快手收購A站的人士說。

快手目前的創新依然聚焦在主站上。早期的不干涉、用戶自主成長讓快手前期發展迅猛，但也帶來了一個問題，平台在社區運營與創新方面主動性不足，導致隊伍「佛系」，宿華在《快手是什麼》中舉過很多用戶主導社區變化的例子。

這樣的狀態在2020年「被迫」進行改變，比如在產品層面，快手改變了產品社區形態，比如跟隨抖音的「上下滑」形態，引入了更多的明星，更多的強運營活動，視頻信息流有了更多的廣吿，「增長」已經成為這家公司的最高共識。

十歲的快手在互聯網世界應該正值壯年，但它不像微信、支付寶那樣能在獨當一面的同時去扶持更多的新人，早年間的放養讓快手具備淳樸的美好和真實，但也給快手留下了很多要補的功課。上市不是終點，想要有更好的未來，快手就要更努力一點。