視頻巨頭之戰：無限的「三國殺」？

愛優騰十年：「千億」戰事，一地雞毛？

2021年，愛奇藝、優酷、騰訊視頻之間的競逐已進入第十年。在中國網路史上，許多領域都發生了重塑行業格局的「兼滅」戰，但三大長視頻巨頭歷時十年砸下資金、彈藥無數，到頭來卻是一地雞毛：誰也沒有消滅誰、誰都不好過。它們既看不到任何可盈利預期，同時創新也受制於無邊際的投入。

於是在成立十年之際，騰訊視頻開始「統一戰線」：將騰訊視頻、微視等幾大產品線整合，成立「在線視頻BU」；而愛奇藝繼續加碼自制同時，推出了「隨刻」短視頻版，並將其上升至戰略地位。至於昔日的老大優酷，近兩年則對內部組織架構多番調整，並將核心宣傳理念從「好玩為王」變成「內容為王」。

但整體來説，十年對長視頻行業或許還是太短，以至於它們還遠不足以靠近「彼岸」。一方面，天價片酬、唯流量論、內容注水、盜版切條等不利因素破壞了影視生態，也一定程度禁錮了行業發展。但更重要的是，愛優騰來不及停下真正思考如何突圍，市場難以形成付費意識，以及創作摸不清監管力度。

在魚龍混雜、界限模糊的行業環境下，各視頻巨頭的一把手似乎也難以守住初心。2020年11月，一份裁判文書顯示，原優酷總裁楊偉東受賄案一審被判處有期徒刑7年。而五年前，騰訊公司副總裁、在線視頻總經理劉春寧同樣曾被警方帶走調查。所幸的是，喜好讀書的愛奇藝CEO龔宇守住了這條底線。

另外，歷經十年多番搏殺，愛優騰也已形成各自位面：靠山最弱的愛奇藝如履薄冰向前試探，財大氣粗的騰訊視頻難掩虛胖，而不被「後媽」待見的優酷選擇佛系躺平。相比之下，快手的市值已經超愛奇藝的10倍，嗶哩嗶哩的DAU接近或超過優酷，而「一枝獨秀」的芒果超媒去年則實現近20億淨利潤。

在任何行業發展中，如果競爭能刺激彼此進步，那強有力的對手便十分重要。但面對短視頻的猛烈衝擊，愛優騰大抵已默契形成「攘內必先安外」的共識，因而今年來多次聯合齊向短視頻平台發難、抨擊侵權現象。在日前舉辦的第九屆中國網絡視聽大會上，孫忠懷一番刺耳的「豬食論」更是引發熱議。

曾經三足鼎立、互有攻防的愛優騰，如今竟罕見地同仇敵愾及一致對外，不由得讓人感嘆：視頻行業的激烈競爭，足以讓「敵人」變成「朋友」。但在這樣詼諧的場面背後，愛優騰十年來到底經歷了怎樣的起伏跌宕故事？期間是如何進行攻伐和改革的？這場戰役是否會休止？以及最終要如何才能突圍？

草莽年代

拿破崙曾説，「不想當將軍的兵不是好兵」，而原搜狐高級副總裁兼CFO古永鏘的目標是元帥。2005年3月，他從搜狐離職不久後便在北京創立合一網絡。第二年6月，合一網絡宣佈優酷公測，同時提出「3個億」目標：2007年投入過億，2008年流量過億，2009年收入過億。」最終，指標全部超額完成。

期間，面對樂視、土豆和56網等多家視頻網站的競爭，古永鏘亮出了三把「尖刀」：投入大量資金；利用短視頻、微視頻和電視台合作；提高技術壁壘。這推動優酷實現突圍並持續走高。此外，由於擅長財務運作，古永鏘還於2010年12月將優酷送到了紐交所，使其成為全球在美上市的首家視頻網站。

眼看視頻網站興起，網路巨頭也躍躍欲試。2009年9月22日，時任百度商務拓展副總裁任旭陽約見原搜狐高級副總裁龔宇，並表示他已從一百多個被物色的CEO候選人中脱穎而出。經過多番洽談，2010年4月奇藝正式成立，百度主掌公司控股權，龔宇則帶領團隊自主經營、開啓再創業的草莽時光。

雖然起初工作條件艱苦，但龔宇和團隊成員臉上洋溢着「走在時代前列的自信」。更直觀的自信，則來自頂頭上司李彥宏。他放手給予奇藝最大限度的自由做創業型公司，但細節上卻有兩個要求：不要太在意錢，現在是獲得市場份額的階段。另外，專注百度的成功經驗，「我希望這也能成為奇藝的。」

這的確是屬於巨頭的底氣，既強化了行業發展初期的規則，也對所有競爭對手是一個挑戰信號。隨後，長視頻平台愈發彌散出激烈競爭的意味。比如就在奇藝慶祝一周年的同月，騰訊視頻低調上線。單看時間節點，其正式入局的時間並不算早，但不乏佈局和積累——QQLive和QQ視頻頻道都算是前身。

最初，劉春寧負責騰訊在線視頻業務，並任部門總經理。任職第一年，他依靠內部流量、資金和資源聯動優勢，推動騰訊視頻高速增長。其中主要歸因於投入多以「億」計。但詭譎的是，2013年劉春寧離開騰訊入職阿里兩年後，因騰訊舉報其負責騰訊視頻版權採購時涉嫌商業賄賂，而被警方帶走調查。

整體上，擺好姿勢、幾聲槍響，幾位核心玩家的入局，促使早已開始的視頻馬拉松長跑速度明顯加快。結果，行業很快發生了兩次大整合：2012年3月，優酷以100%換股形式，沒花一分錢就吃掉了行業老二土豆網；2013年5月，在愛奇藝發起推動下，百度以3.7億美元收購PPS，然後與愛奇藝合併。

不過，這些合併的最終目的，始終是在「大魚吃小魚」邏輯下搶奪市場。上沒有自制內容、下沒有用户粘性的長視頻平台明白：相比做強，做大總是更簡單的選擇。而當這個原則被明確，非巨頭的創業公司就註定了早晚出局的命運。同時，相比表面的一團和氣，愛優騰的暗地裏交鋒則要精彩得多。

背靠巨頭

在金錢幾乎是唯一壁壘的競爭裏，沒有什麼行業只有單一玩家。合併後的優酷曾一度佔據超40%的市場份額，大有「統領」行業、結束戰爭之勢。然而，完成整合的愛奇藝PPS迅速「消解」了優酷的優勢，並形成相抗衡的另一極。但對於如此重要的流量端口，阿里和騰訊自然不樂意看到兩強壟斷的格局。

在愛奇藝與PPS溝通合併的2013年初，阿里也在悄悄入局視頻行業：提出以近5億美元的估值和全股票方式收購PPTV。可由於被要求進入阿里體系、重組團隊等，PPTV顯得非常猶豫。最終，公司管理層選擇了方案「友好」、價格更低且只收購70%股份的蘇寧。但後來事實證明PPTV被蘇寧玩壞了。

這場交易並未改變行業格局，但促使阿里將視線轉向了優酷，間接促成後來的三強格局確立。在與優酷的洽談中，阿里的出價是每股26.6美元，超出行業以往任何一起交易價格。抑或出於試探目的，阿里讓優酷別急着答應，「你們在這個基礎上加1美元，以27.6美元每股的價格同步去和別人再談談。」

這裏的 「別人」 正是阿里的老對手騰訊。此時，成立四年的騰訊視頻日活用户才剛剛到 1000萬，不足優酷的1/4，因而計劃推動自身與一家頭部視頻網站合併，並換取一定比例的股權。在優酷之前，騰訊已與愛奇藝有過接觸，但因不同意龔宇要求獲取「一個微信的流量入口和社交功能權益」而作罷。

不過，騰訊與優酷的溝通相對順利，並且即將簽約。合併方案由優酷主導，騰訊則成為優酷大股東。對此，孫忠懷等人力阻出售，並飛到香港請纓：「騰訊已相繼放棄搜搜和電商等業務，再放棄視頻的話總不能一堆人天天數着錢談投資」。此外，他還立下軍令狀：限期內讓騰訊視頻穩定在行業前二。

軟磨硬泡之下，孫忠懷團隊花了一整個晚上和騰訊總辦高層們，討論騰訊視頻未來可以怎麼走。最終，騰訊放棄了合併方案，並計劃將騰訊視頻做大。緊接着，古永鏘愈發看到了阿里的急迫，於是迅速達成了出售方案。但優酷多數員工得知公司要被賣給阿里的那天，已是2015年10月官宣之日前後。

在操盤優酷十年之際，曾勇猛好戰的古永鏘將 「收縮業務」、「控制成本」 放在了最重要位置，同時開始追求安定、崇尚養生：每天過了中午就不再進食。研究風水也成為他的興趣之一，比如公司進門處被擺上了幾座大鼎，內部則出現不少器皿。對此，有老員工認為，「老闆或許早就決定把公司賣掉了。」

自此，優酷、愛奇藝與騰訊視頻分別背靠了阿里、百度與騰訊。這意味着視頻行業的競逐也已演化成網路巨頭的博弈。對愛優騰而言，BAT的強勢資本是安身保命的堅實後盾，因而「不得不依靠」。對BAT來説，為了維繫自身在「大網路」中的地位，它們需要不斷擴大業務邊界，而長視頻是重要陣地。

變革出擊

「資本永不眠，敢叫行業換新天」。2015年，騰訊的徹底甦醒點燃了視頻行業的巨頭戰爭。「超過優酷成為行業第一」 ，成為騰訊視頻清晰的目標。此前，劉春寧負責騰訊視頻時喊的口號是彎道超車。但內部透露，怎麼超？超過誰？從來沒有討論過。而放棄出售後，孫忠懷立即制定了更具針對性的戰術。

具體而言，這些策略包括投入大量資金打磨產品，用多元版權多方面滿足用户需求，爭取集團流量資源，以及積極佈局產業上游，形成以自制劇、自制綜藝、紀錄片、動漫等為主的業務板塊。同時，隨着集團高層的決心進一步明確，QQ 、微信和騰訊新聞等超級App也加入了為騰訊視頻導流的序列。

此外，騰訊視頻甚至自制了監控 「報警器」，只要競爭對手拿到新的內容或者搶先上線了某個內容，「警報」 會立即報警，然後團隊迅速跟進處理應對。基於此，2015年騰訊視頻的DAU迅速被強力拉昇至5000 萬，一度躍升行業第一。相比之下，優酷的表現要黯淡許多，DAU同期僅僅增長了500萬左右。

在優酷被收購後，因為強壓及改革而不斷引發的人員離職，曾被為阿里的換血行動。很快，一批來自電商業務的阿里人，被安排進優酷的技術、數據及會員團隊。相比老優酷注重用户停留時長，新優酷則強調會員售賣GMV和客單價，甚至不少精力是在幫集團做每年的雙十一晚會。「優酷已不再是優酷。」

楊偉東是優酷被阿里「重組」後，極少數進入阿里體系並擔任要職的高管。在業務改革方面，他將更多權力集中：所有內容與採購業務需要他的親自拍板；內容採購需要提前交給財務部門審核，分析廣告收入是否可以收回成本；內容製作人手上的宣發預算，全部上交由市場部統一管理、審批、放行。

這樣一來，做內容的人突然沒資金也沒權，而「有權的人根本不懂內容」，於是負面效應開始發酵。從2016年開始，優酷的頭部內容持續縮水，原製作人、內容人成批出走，並帶走大量影視行業的導演、編劇資源，同時自制團隊也從六個被壓縮至三個。最終，2019年底優酷的會員縮減至不到3000萬。

阿里基因注入後，優酷一直認為視頻網站是技術的生意，並且輔之以電商思維經營，追求重塑鏈路、優化效率。但龔宇很早意識到這是關於娛樂的生意。為了補課，他在三年的時間內，看了將近400部小説和劇本。此外，在他的推動下，愛奇藝成為最早重點發力做自制綜藝和自制劇的主流視頻平台。

在發展目標上，龔宇沒有給自制團隊設立任何KPI。他給自制團隊承諾是：第一年研發期不一定要出內容，頭兩個項目即便賠本也沒關係。從第三個項目起，拋出所有成本賺的錢按比例作為工作室激勵。後來，經過一系列摸索，愛奇藝的自制劇和綜藝開始扶搖直上，但仍然較依賴外包團隊生產的模式。

「三搶」拍案

網路巨頭的出擊，改變了原本由創業公司建立的生態，把長視頻行業拉入一場難以為繼的消耗戰。而用户並沒有十足的忠誠度，哪個平台有「好看」的內容就買單，沒有轉頭就走。這使得愛優騰每天都推着巨石往山頂奔走，稍有鬆懈就會增長乏力、數據告急，於是「砸錢、搶版權、搶人才」成為常態。

首先，在搶人方面。2014年，愛奇藝就曾開出上千萬元撬走優酷頭號IP高曉松及其節目《曉説》的自制班底。就在前一年，優酷與他商談的出場費還只是500萬元。緊接着，巨頭也大量虹吸央視等業內最優秀的人才。其中包括 「央視最年輕總導演」 牟頔下海，並帶來一個全新的節目概念——《奇葩説》。

同時，愛優騰也紛紛創立「扶植計劃」或「自立廠牌」，向優秀的青年創作者伸出橄欖枝。例如騰訊影業就攜手新麗傳媒、閲文影視發起「青年導演培養計劃」，主旨是關注社會題材，並選擇了合作四位導演。而愛奇藝則與劉天池表演工作坊合作開啓「天鵝計劃」，立足對新人演員培訓以及提供表演機會等。

其次，在搶版權方面。2016年，在《如懿傳》版權之爭中，騰訊視頻與優酷本已商定各出6億，在雙方平台同時上線播出。但在預估該劇有潛力成為第二個《甄嬛傳》後，騰訊視頻馬上扭頭以13億天價搶下獨播權。2018年，優酷以其人之道還治其人之身，用16億從騰訊手裏奪回世界盃網絡播放權。

但搶完版權的血淋淋現實是：一個月的熱鬧和喧譁期過去後，世界盃為優酷帶來的3000多萬純內容用户很快就流光了。同期，《如懿傳》、《扶搖》兩部劇為騰訊視頻帶來的2000萬會員，或多或少也隨着「劇終」人散。對於這樣的「規律」，雖説用户苦愛優騰廣告久矣，但它們何嘗不苦於「灑脱」的用户。

另外，在砸錢方面。毫無疑問，長視頻平台需要不斷砸錢拿下頭部內容，才能維持用户停留。孫忠懷曾估算，「愛優騰加上芒果TV每年的常規內容投資加總近一千億元。」然而，它們雖每年花費上百億建設內容矩陣，但同質化競爭嚴重，內容也經常被短視頻「截胡」，難怪龔宇也直呼「盈利太難了」。

過去幾年，愛奇藝的內容成本一直在行業居首，同時虧損額也讓對手「望塵莫及」。於是，在《慶餘年》播出時，愛奇藝進行了重大「創新」：用户想看最新的《慶餘年》，必須在購買會員的基礎上，再買50元的「超前點播權」，或者花3元買下一集。不是會員還不能買。對此，難怪觀眾批之：吃相難看。

那為什麼愛優騰還在流血堅持及「瘋搶」？因為視頻既不僅是流量入口，更是內容及影響力經濟。因此，即便常年鉅額虧損，但沒有哪一方想往後退一步。畢竟如果哪天娛樂變現環節大爆發，而長視頻端口完全沒有佈局，誰都難以承受這樣的損失。另外，提早退場也意味着前期所有投入都功虧一簣。

「風雲」再起

巨頭的纏鬥曾擠掉了幾乎全部創業公司，但它們的創新也受到極大牽制，因而間接給了短視頻崛起的空間。據Quest mobile數據，2018年，短視頻月總使用時長按年上漲1.7倍，全面超越了在線視頻，成為僅次於即時通訊的第二大行業。這些新勢力不僅搶走愛優騰的用户，更進一步深入了它們的腹地。

另據《2021年中國網絡視聽發展研究報告》顯示，自2017年12月份起，短視頻人均單日使用時長逐年遞增，從2017年的76分鐘逐步增長到2021年的125分鐘。與之相對的是，綜合視頻的人均單日使用時長已趨於穩定，2020年疫情期甚至還呈現出下滑趨勢，最終定格在2021年3月份的98分鐘上。

其實，騰訊在短視頻領域已早有探索，2013年就已推出微視，比抖音還早三年。可即便不斷通過「數量壓制、品類多樣、長短互助」等策略尋求突破，騰訊系短視頻始終未能擁有高光時刻。而抖音、快手迅速「燎原」甚至走向國際，秒拍一度成為微博最火短視頻平台，B站也已升級為主流視頻平台之一。

在「八年抗戰」仍無建樹背後，或許騰訊視頻的認知轉變是最難的。2020年初，一位曾負責過短視頻業務的騰訊視頻核心高管仍有質疑，「我們的用户真的喜歡看抖音、快手那些搞笑的內容嗎？」 另外，孫忠懷也曾在公司內部表達過，「我不太懂短視頻產品技術，你們能給我實現我的需求就可以了。」

在新勢力衝擊下，優酷也醖釀着變革。其中，優酷的直播團隊來瘋早就在關注短視頻產品Musical.ly，並認為潛在很大機會。當時負責人一狠心，決定停下手中的直播綜藝工作，帶領團隊用半年時間將資源投入短視頻開發。但後來將研究報告上交後，項目直接被大文娛董事長俞永福和楊偉東否決。

顯然，內部固有利益格局已經形成且難以打破，勢必將阻礙創新的誕生。比如優酷的流量和資源如何分配？誰來做決策？誰來承擔風險？如果因為做新創新導致KPI完不成誰負責？面對這些問題，結果是優酷沒有人敢做決策。而在楊偉東2018年因貪腐問題被捕後，繼任的樊路遠在創新上就更為收縮。

比起優酷與騰訊背靠大山，隨着百度式微，愛奇藝最為焦慮。龔宇很早就意識到投入高額版權的模式難以為繼，因而積極推進在業務創新上的探索。但愛奇藝傾向於做一些能夠儘快變現的創新，比如早期的自制節目、付費會員，以及後來的遊戲和動漫板塊。而後來，遊戲和動漫板塊不得不被「優化」。

以往，愛奇藝管理層很看重遊戲業務，曾希望能實現公司20%-30%的營收。但他們忽視了建立遊戲研發能力需要大量前期投入，而且沒有足夠耐心。比如愛奇藝的 「影遊聯動」策略，即每款遊戲的研發和上線都必須配合影視劇的進度。這顯然違背了正常的產品邏輯。如何創新，愛奇藝還需冷靜思考。

無限戰爭

2019年底，騰訊視頻醖釀向中國版「Netflix + YouTube」轉型的宏大計劃。按照這個計劃，兩年後騰訊視頻將成為集影視、綜藝、個人用户生產內容為一體的綜合性視頻平台，日活躍用户從目前不足1億上升到4億。同時，騰訊視頻要在2022年實現接近700億的收入規模，屆時利潤將達到60-70億。

2020年4月，這份雄心勃勃的計劃被送到騰訊COO任宇昕手上，但卻因「只是在功能上換了一層皮，改革並不徹底」遭到批駁。無論如何，這份計劃透露出了騰訊視頻的龐大野心。於是，僅在兩個月後，消息便傳出騰訊正在接洽百度，商討成為愛奇藝的最大股東。隨後，愛奇藝股價宣告盤前暴漲40%。

一年後的4月，即騰訊視頻成立十年之際，騰訊平台與內容事業羣（PCG）宣佈新一輪大調整：將騰訊視頻、微視及應用寶等產品線整合成立「在線視頻BU」，旨在實現「以長帶短」。孫忠懷擔任在線視頻BU的CEO，繼續主管內容、運營和會員體系。但讓人驚訝是，隨後孫忠懷打得第一槍卻是「豬食論」。

當前，目標遠大的並不止騰訊視頻。比如阿里對大文娛的構想是：每年實現1000億元的營收規模。但一直被看做大文娛中流砥柱的優酷，在競爭白熱化下暴露出的競爭力不足、增長曲線不明等問題中舉步維艱，並持續錄得鉅額虧損。因此，在騰訊與愛奇藝接洽之前，阿里已搶先一步去找了愛奇藝。

坊間傳聞，樊路遠上任阿里大文娛是帶着對賭的，成則為王，敗則極可能離開合夥人團隊。重壓之下，樊路遠一上任就規定：員工早上上班9點半必須打卡，晚上11點後才算加班，一時間引發員工怨聲載道。此外，他還對不少部門進行30%以上的人員裁撤，並將「萎靡」的經營數據做了更高等級保密。

進入2021年，在國內系列版權維權事件中，樊路遠堪稱最積極的一方。據透露，優酷一直在張羅幾大平台、相關協會和製片公司聯合發聲，希望就版權侵權聲討短視頻。而有所意味的是，在第九屆中國網絡視聽大會上，他的發言「像打擊酒駕一樣打擊盜版」，被認為是阿里炮製的熟悉配方和味道。

此外，2020年4月，正值成立十年之際，愛奇藝也致力於多項創新改革：戰略性的推出「隨刻」短視頻版，上線以懸疑短劇為主的「迷霧劇場」，推出進一步探索增加會員費用的「星鑽會員」，以及領銜將會員費大漲30%以上等。然而，「龔宇以前還會在內部預測何時能盈利，現在已基本不提這事兒了。」

可以預見，一旦愛奇藝與騰訊視頻或優酷合併，促使內容成本快速下降，將能推動行業發生重要變化。但在長視頻行業，靠合併或永遠無法消除競爭。比如B站會繼續壯大、字節跳動也可能攜海量資金入場，重新點燃戰火。而基於過往經驗，即使頭部企業發生合併，視頻戰爭短期內也仍然結束不了。

尾聲

在十年博弈周期之際展望未來，無論愛奇藝還是騰訊視頻，都喊出了要做百年老店的野望。不過，成立十餘年，不曾有一個季度利潤為正的百年老店，想必在歷史上還從未出現。環顧四周，唯一盈利的芒果TV，卻是因背靠已建立獨有生態的湖南衞視。但真正可供愛優騰參考的經驗，或許並不太多。

從上世紀90年代初就開始積蓄力量的湖南衞視，恰恰證明了不管是電視還是網站，時間對長視頻平台到底有多寶貴。但蟄伏積蓄的時間，卻是國內長視頻平台最求而不得的。在「讓用户第一時間看到內容」的意識形態驅動下，它們沒有充足時間思考，並且在日新月異的變化面前反應遲緩，甚至拒絕改變。

而短視頻的迅速崛起，也讓愛優騰的壓力倍增。相較長視頻平台，短視頻可以通過算法、根據用户畫像實現精準推送，而且內容都是UGC用户生成，可謂成本低、觸達廣、效率高。比如用户刷1個小時抖音，中間大約可以插進20個短視頻廣告。而看1個小時的長視頻，只能有寥寥幾次的廣告位置。

在核心的廣告業務上，既然短視頻對長視頻形成了技術性碾壓，那對於長視頻公司而言，不如狠一把把主要精力都放在會員服務上。而要獲得會員收入，就離不開優質內容乃至爆款內容。一定程度上，長視頻行業的發展趨勢已經顯現：與其做大雜燴產品、撕搶廣告，不如用心做精品內容吸引用户。

以往，美國的電視台和流媒體也都經歷了用户付費觀看大雜燴內容，走向為精品內容而專門付費的歷程。早在80年代，為了應對用户增長緩慢，美國知名電視台HBO即決定從「內容展示平台」轉型為「內容製作平台」。後來在精品戰略推動下，HBO不僅吸引了大批用户，訂閲用户甚至出現一種「權遊周期」。

此外，Netflix早期也是通過用户點播其採購的電影來賺會員費，雖然幹掉VCD租賃市場，但發展很快進入瓶頸。轉折點發生在2012年：Netflix用1億美元拍下《紙牌屋》版權，並請來影帝凱文·史派西出演。精心製作之下，《紙牌屋》第一季便炸裂，使其全球付費用户按年增長36.5%至4143萬。

顯然，網絡點播模式孵化了HBO和Netflix，而源源不斷的爆款自制劇則成就了它們。覆盤海外，可以清晰發現：視頻網站的議價權和盈利能力，從來不是來自於外購大而全的內容庫。而做爆款、自制專屬精品，也是芒果超媒的法寶。經過多年錘鍊，「專業、自營、精準」已成為芒果TV的核心競爭力。

在任何行業都一樣，市場不會虧待有能力又用心的人。而隨着國民經濟發展以及民眾精神文化需求日益提高，廣大用户付得起也值得擁有真正的好劇好內容。因此，在下一個十年來臨之際，愛優騰要在多維博弈中致勝，還需要繼續夯實自身能力。而「獨立自主、自立更生」是一個永不過時的理念。

參考資料：

1.長視頻戰爭：十年1000億人民幣，燒出了三家電視台，晚點LatePost

2.優愛騰十年：這場輸不起的長視頻戰爭，沒有贏家，深水娛樂觀察

3.愛奇藝靠什麼漲價？遠川研究所

4.「豬食論」鬧劇背後 長短視頻之爭何時回歸理性？網路那點事

5.愛優騰怎麼就和「B快抖」打起來了？36氪