OPPO：本分的內核

1992年，陳明永從浙江大學畢業，去了四川成都一家電子管廠，幹了十天，陳明永覺得沒意思：「感覺跟書裏寫的索尼和本田不一樣[4]。」

解放思想南下廣東後，陳明永很快成為段永平的左膀右臂。1999年，段永平將步步高一分為三，改組成教育電子、視聽電子和通訊科技三家毫無從屬關係的獨立公司，陳明永接過視聽電子公司的帥位，即OPPO的前身，主打VCD\DVD和MP3。

段永平後來在博客裏回憶，當年小霸王的廣吿語他也琢磨了半年多的時間。從「包你三天會打字」到「為了將來打基礎」，要保證簡單、概括、記得住，只不過大多數人只記住了最後一句「小霸王其樂無窮」。

陳明永顯然深諳其法，不然不會有日後的連小孩子都能脱口而出的「充電五分鐘，通話兩小時」。當年OPPO做MP3，X9MP3一度被稱為「國產MP3的里程碑之作」，但比MP3更出名的，無疑是當年那首廣吿曲。

在陳明永眼裏，步步高是一家以誠信、本分為文化基因的公司，利他、多贏和長期主義一直是一種追求。「2008年，OPPO第一次做手機，第一批練兵機已經達到上市銷售的水平，但我們按住不發，繼續打磨提升半年多時間，創造了當時推出產品最慢的紀錄。」

段永平對「本分」有過一個高度概括性的描述：俗話說「有借有還再借不難」，其中「有借有還」就是「本分」，「再借不難」其實是「功利」。不再想着「再借不難」的時候，就真的「本分」了。

2004年，陳明永把「本分」確立為OPPO的核心價值觀，他覺得初期的本分，指的是「該做什麼」、「你該做的、有沒有做」；之後的本分，主要規避的是「被外界影響了」、「被利益驅動」。在公司內部，他經常問員工：別人朝你扔石頭的時候，你要不要扔回去？

4年後，OPPO入局手機市場，在這個技術迭代極快的行業，十多年下來，不但沒掉隊，還一度登頂，顯然不是一句「師承步步高」足以完全概括的。

去年下半年開始，OPPO在內部進行了一次明確而緩和的人事調整，營銷老將劉列迴歸任全球營銷總裁，中國區由劉波領銜。至此，中國市場的關鍵環節，全都換成了侵潤OPPO文化日久的老將們手中。

這背後的，是國內手機市場肉眼可見的飽和，做蛋糕變成了搶蛋糕，我增長的就是你下滑的。加上疫情和5G換機潮，市場格局一時風雲突變。陳明永在公開信裏說：公司發展的基本面沒有變，整個行業的趨勢也沒有變。

OPPO INNO DAY上，陳明永為OPPO的本分文化又賦予了新的內核：致善式創新——以科技為手段，實現每一個人對美、對想象力、對人性的追求。

1.　初入戰局

2008年5月，OPPO做出了自己的第一款手機——OPPOA103「笑臉手機」，暢銷一時。

DVD市場在世紀初就已經山河日下，陳明永一度帶領OPPO向液晶電視業務轉型，但由於沒有面板生產能力，核心零部件被人卡脖子總不是辦法。2006年，MP3也到了賣不動的關口，陳明永覺得MP3能做的事情，手機都能做，這在一定程度上促使他開始思考，轉型做手機的可能性。

前幾年，外界對OPPO的認識多在滿大街綠色的招牌和玩偶，要知道理理工科出身的陳明永，對產品最大的要求是「精緻」。搞DVD的時候，陳明永就不太在乎成本，一流外觀、超強讀碟、零件耐用必須全都有。在歐美市場，OPPO的高端藍光機在海外超越索尼（美國PCmag），直到2018年才慢慢停止研發。

後來OPPO在盧浮宮發佈FindX，媒體說「原來OPPO研發實力也很強」，久未露面的陳明永似乎早有準備，只說了一句「不給FindX設具體銷售目標。」

當年攻堅A103，陳明永選了昂貴的日立顯示屏和進口電芯，正面是索尼經常用的鋁合金拉絲面板，背面的攝像頭，自拍鏡和揚聲器組成了一個大大的笑臉，也是「笑臉手機」名號的由來，功能主打當年風靡的音樂播放，成為市場上的明星產品。後來一加的劉作虎回憶陳明永時說：「已經開模了，廢掉，重新開，就是為了一點點，就是這樣吹毛求疵。」

世紀初的十年，頭部玩家是諾基亞和摩托羅拉，索尼和LG也是狠角色。A103就是在這樣的市場環境下，靠着做工和設計為OPPO撕開了一道切口。在當時的條件下，A103是一款沒什麼缺點的手機，唯一美中不足的是，這是一部功能機。

陳明永回憶自己初見iPhone時說，「那時候滿眼看到的只有翻蓋啊、滑蓋啊這些東西。」他承認自己完全沒想到蘋果「有這麼大、這麼快的影響力」。

2011年，行業的發展方向已經逐漸清晰的時候，OPPO的第一款智能機X903/Find卻罕見地避開了iPhone的直板造型，特意選擇了滑蓋設計，機身厚度達16.6毫米、重近200克。這款產品也在OPPO內部出現了質疑的聲音，批評OPPO的研發團隊「既沒有勇氣，也沒有實力。」

最後的銷量，還在OPPO當副總經理的劉作虎「都不好意思說」。

陳明永後來接受採訪，回應的很簡單：「我們不應該做滑蓋」。他說做功能機是我跟你說，你跟他說，開兩次會，什麼都解決了，智能機不能這麼搞。

更嚴重的代價，是上游供應商那邊放一天就貶值一天物料，還有下游經銷商幾百萬台功能機庫存。關鍵時期，OPPO的線下渠道發揮了關鍵性作用。各省級代理商開始分攤庫存任務。

北京總代有20萬的庫存壓力，仍然向終端零售商保證，清庫存期間全額現金補差價。在這次市場轉型中，零售商沒虧錢，OPPO付出了3億元的代價。

在步步高，公司的大部分股份由員工和代理商持有，段永平本人只佔步步高17%左右的股份，這種利益捆綁體制保證了公司與各級代理商能夠共同分擔風險。陳明永在OPPO沿用了這樣的架構。

相比步步高的多元化業務，手機是一個非常容易牆倒眾人推的行業，一旦有幾款產品表現不好，很容易就會產生連鎖反應。在那段危機時期，規模龐大的線下渠道「蓄水池」援助能力幫助OPPO抹平了技術周期切換帶來的陣痛。

後來，OPPO請了IBM進行組織架構變革，這次改革被OPPO稱之為「鬆土」，主要圍繞兩條線，一條線是技術能力線，另一條是項目管理線。直到2012年5月前，OPPO都在清理剩下的220萬台功能機庫存。到了下半年，新的智能機產品陸續推出，OPPO的轉型不算艱難，卻也驚心動魄。

那些沒有緩衝的公司，永遠被技術周期留在時代後面。

2.　和而不同

OPPO選擇代理商時，首先不是看代理者規模與資本實力，更重要的是看是否對文化認可。段永平時期，有一次遇到資金困難，河南分公司負責人揹着100萬現金，去東莞幫助工廠發工資以度過難關。

在獨有公司-渠道代理機制之下，OPPO確保了價格控制與竄貨控制等管控體系能夠有效落實。有些OPPO員工去到地方做代理，進一步帶去文化；同時，OPPO和代理商交叉持股，是一條船上的利益共同體。

今年疫情期間，OPPO從總部給全國近7萬名銷售導購人員專門發放了疫情補貼，要求代理商必須確保所有的銷售導購人員數量跟以往相比不能下降過多，從而保證銷售導購人員的穩定。

OPPO每年對不同大區進行打分，進行內部考核。得分高的代理享有更多機會，比如去海外多佔地盤（印度、中東非）。OPPO的強勢區域江蘇、湖南，分別獲得東南亞和印度的市場腹地。2016年至2017年打分稍低的河南區域，只拿到了烏克蘭國家代理經營權。

這一種架構，與中國改革開放初期，不同省份之間GDP競爭異曲同工。在經濟學家張五常看來，中國激發內部活力、帶動全盤的靠的是一招妙棋——「地方政府競爭」。

地方政府競爭指地方政府為吸引資本、技術和人才等生產要素而在投資環境、法律制度、政府效率等方面開展的跨區域競爭。張五常將這種制度視為「歷史上最好」的制度。

改革開放四十多年，OPPO的渠道架構實質上得到改革開放之要髓。OPPO十五家一級代理分化為三十幾家之後，還可以繼續向下尋找二級代理，這也如張五常所說，「長三角經濟帶最精彩的東西是縣級競爭。」浦東、蘇州等區域互相競爭，各顯活力。

陳明永定下的政策是，優先零售商賺錢、其次是省級代理商賺錢，最後才是OPPO公司賺錢。代理商與OPPO一直是現款現貨，代理商也有提前打款的，陳明永的理念是，「我不佔你便宜，放公司賬上的錢，我也給你利息。」他覺得這個叫本分。

OPPO河南總裁唐景輝對公司的渠道策略有一個抽象的概括，「我們是法人獨立的分公司，也是文化貫通的代理商。」

一方面，通過本分文化解決了總部與渠道、產與銷之間的信任關係，雙方無障礙溝通，不會出會上下欺瞞；另一方面，經濟獨立核算，保持了激勵充分。河南公司甚至可以給員工、導購等一些股份。

遇上好年份，代理們可以自主，充分滲透，在各個城市街道、鄉鎮上開店，打出Logo遍地的「形象海」，店鋪連店鋪。在行業平緩期，適度收縮，精細化運作，向內求效率，快速服務轉型。

3.　自下而上創新

厚重的Find第一代銷量撲街，陳明永痛定思痛，開始放權給研發團隊。

受當年風靡一時的卡西歐自拍神器啟發，研發團隊決定在下一個產品中，將手機的前置攝像頭像素提升至200萬，用人臉識別代替自拍取景框，而且，為了避免預覽與自拍的落差，得讓女性用戶看到「預覽就是80分，拍完之後是85分」。2012年的Ulike2，又是最早把前置攝像頭提升到500萬像素，並且內置美顏功能的手機。

OPPO智能手機翻身之作超薄手機Finder，是一個年輕團隊在未立項的情況下鼓搗出來的產品。在年會上，藉着酒勁拿給陳明永。讓人眼前一亮的設計，使年會當場變成了項目決策會。

後面，接着是引領行業的閃充技術，將OPPO送上2016年中國區市場第一名。它早期也是張加亮帶着幾個人依據興趣琢磨出來的充電解決方案。寬鬆氛圍，從下而上，推動進步，成為OPPO活力源泉。

無論是做營銷還是做產品，OPPO的邏輯是「大部分人能不能感知到」。這背後真正的問題是：誰是我們的用戶。這需要識別出來，滿足其需求。

陳明永對OPPO的用戶有過一個概括，年輕、未必富足、追求時尚、女性偏多。如果要具體一點，就是他們愛看《讀者》和《快樂大本營》。2012年，OPPO在北京只賣出了10萬台手機，而北京大區的承德、天津、秦皇島等城市則消化了30萬台。

OPPO要做的是抓住這「大部分人」在意的東西，比如「音樂手機」、「自拍手機」，這種模式的巔峰之作，就是「充電五分鐘，通話兩小時」。

Find第一代上市的時候，趕上《盜夢空間》上映，OPPO簽了萊昂納多做代言人。當時OPPO內部有這樣一個定義：對於那些來一線城市打工的小城青年來說，巨星和偶像的影響力是非常大的。緊接着，周杰倫和迪麗熱巴都拍了宣傳片，OPPO一邊簽約內馬爾和李易峰，一邊綜藝冠名。

當年的OPPOR9，代言人是李易峰、楊冪、楊洋和TFBoys，年輕、粉絲量大，在商場和公交車站輪番轟炸，配合電視廣吿和綜藝冠名，可謂視覺傳播的汪洋大海。同一時期，華為的代言人是斯嘉麗·約翰遜，在中國其實沒什麼群眾基礎。

但在2014年之前，行業內討論的除了iPhone，就是「小米模式」。那段時間，小米不是一家公司，而是一種現象。OPPO並非沒有警覺，在2013年8月，陳明永吿訴劉作虎，「去搞一個新手機品牌，趕緊獨立出來幹[1]。」

OPPO的模式決定了自己必須與渠道保持穩定親密的關係，共生共榮，所以他們沒辦法直接複製小米的路線。直到2019年，OPPO有90%的銷售都來自線下渠道[5]。另一方面，線下渠道其實提供了一種風險保障，確保高端產品第一時間能夠與終端消費者見面，建立品牌認知，繼而讓產品價格可以慢慢往上走。

隨着R7、R9、R11、R15、R17與FINDX等爆款產品的不斷推出，OPPO成功鎖定了2000-3000元的價位，並在2016年問鼎國內手機銷量第一的位置。那一年，彭博社發了一篇文章，標題叫「蘋果為什麼在中國輸給了兩家不知名的本地品牌」。「不知名的本地品牌」自然指的是OPPO和vivo。

文章中，一個城鄉結合部的手機零售店主吿訴彭博，她最喜歡向消費者推薦OppoR9Plus，品質不錯，提成也好。文章裏寫道，OPPO的零售店數量是麥當勞全球門店總和的6倍，是一個「短期內難以被複制的模式」。

一方面，中國的市場縱深實在太大，線下渠道既需要標準化的統一管理，又需要適當的靈活空間，以適應不同地區的差異，只有規模無法形成優勢。另一方面，渠道對品牌的忠誠來自長年累月形成的信任，而非一朝一夕。

有媒體把OPPO的渠道策略稱為「人民戰爭」——中國移動曾經提出過一個「終端引領業務」的說法，大量的2/3G用戶需要遷移到4G，換4G卡、選套餐、包流量大多都需要在線下渠道完成，OPPO的線下渠道提供了足夠多強的服務承載能力，往往業務加載率更高。

在2016年的巔峰之後，OPPO其實已經在內部提出了轉型的思路，原因卻不是「高價低配」這樣的雜音，而是整個手機市場趨於飽和。2017年，全球智能手機的出貨量就已經開始下滑。

OPPO的答案也很明確：進一步做好服務，進一步加大創新。

4.　服務為王

2019年初的內部信上，陳明永坦誠OPPO「被困住了」，需要「刮骨療毒」式的覆盤。過去的2018年，算是OPPO歷史上最艱難的一年，自身延續着增長乏力，競爭對手殺到腹地，猛攻線下渠道。另一邊，FindX的短暫熱潮之後，缺少技術創新的質疑聲又響了起來。

2019年，OPPO在中國市場的出貨量和市佔率雙雙下跌，陳明永罕見的對外發聲，說OPPO要擴大研發投入，持續了多年的明星代言和綜藝贊助被暫時擱置。今年一季度，OPPO銷售出2394.9萬台手機，市場份額為8%，依然排名全球第五，不算掉隊，但危機的信號也沒有解除。

隨後，OPPO的渠道策略開始調整，在大城市向Shopping Mall、專賣店這類人群集聚的方向發展。在中小城市，所有的門店都要朝着服務的方向轉型升級。由此形成一套「金字塔」體系，超級旗艦店、旗艦店、體驗店和專賣店，每一個層級都有着各自的側重點。

在公司內部，劉波給出的說法是，整體市場容量增長放緩，有時略微收縮；產品端趨同，消費者換機周期拉長。這意味着，與國內GDP增長放緩、利潤趨薄一致，手機市場已經從早期的「產品為王」時期、「渠道為王」高毛利時期，進入「用戶為王」平台期。

OPPO河南總裁唐景輝，2016年、2017年嘗試過培養接班人，這段時間河南業績在體系內打分下滑。CEO陳明永要求他重新出山，經歷過低谷，唐景輝開始思考外界環境變化了，內部同樣需要組織變革，保持活力。

他把話講得很直白：「拼多多已經都把農村的大媽都教會上網了，信息高度透明。誰不查詢？不去比價？還是隻是聽你門店去講？你沒賣的，我轉身就去線上買了。所以這個時候，必須得去改變打法，渠道只有強是沒用的。」

總部也動了起來，「求諸於野」。上任六個月，劉波在辦公室裏常備行李箱，有一大半的時間在「走基層」，從江浙走到雲南，又從甘肅走到河南。唐景輝直接給劉波開放系統權限，可隨時看庫存、財務信息。

在小城市和農村，消費者的習慣是「在哪買的在哪修」，為了在速度上滿足用戶需求，OPPO今年開始在各省份設立「快修中心」或寄修中心。大一點的服務中心，基本上也能做到「立等可取」「一小時快修」。

在河南的寄修中心，工程師的所有操作都會被攝像頭記錄下來，消費者還可以遠程視頻監控，如果對修理過程有疑問，還能把視頻調出來看。在今年的考核中，備件周轉率、問題7天內解決率成為了零售店員工重要的業績指標。

一個寄修中心，各種各樣的開支算下來，一年得幾百萬，但唐景輝覺得這筆錢還是要花。在內部會議上，他吿訴在座的同事，「今天的消費者懶，即使那邊五公里外有一個售後服務中心，我就不想去，我就想着能不能給我提供寄修服務，那你就得滿足他，這是一個趨勢。」

在內部，河南渠道試點了一套IT管理系統，打通了整個供應鏈的上下游，終端代理想要拿貨，能看見貨什麼時候發出來，送到那裏，跟淘寶上買東西沒區別。這樣下來，資金使用效率上去了，省下來的成本，用在服務優化上。

2018-2019年，整個河南渠道體系，因為IT管理系統使用，優化掉500個後台崗位，如果按照每人每年10萬的人力成本，僅此一項為整個渠道節省5000萬的費用。它幫助一些河南公司自身和一些經銷商，度過了去年的緊日子。

河南試點如果能在全國適應，推廣開來，將是OPPO汲取自下而上底層革新力量的又一個案例。

今年7月，雲南的一家零售店推出了一個「免費貼膜」的服務，這種做法在一開始受到了OPPO財務部門的質疑，但在不到半年的時間裏，這家店的手機月銷量從50部上漲至300部以上。

要知道年初疫情最嚴重的時候，OPPO在雲南市場的3000多名導購在家辦公，收入幾乎腰斬。當地團隊覺得這樣不是辦法，最終還是OPPO總部選擇拿出了資金與雲南地方一起來進行補貼，目的就是讓這3000人不要離開團隊，等疫情之後繼續做導購。

換句話說，最大程度地讓利經銷商，即讓所有經銷商看到OPPO產品在升級，做得越來越好，同時服務越來越好，毛利越來越高，這樣經銷商就能賺得也越來越多。經銷商活得好，OPPO才能活得好。

所謂從「渠道為王」到「服務為王」，核心終究是企業文化的落地，無論去哪一個城市的OPPO專櫃，永遠會有年輕開朗的笑臉，嚴格統一的價格和保姆式的服務，幾十萬人異口同聲的說着產品的賣點，就是口碑的開始。

改革開放至今，中國消費行業的發展密碼，其實一直藏在人口分佈裏：在全國14億人口中，生活在一線城市的只有8000萬人。這注定了本土品牌的主戰場從來不在一線城市，而在廣袤的二三四線城市。OPPO的一舉一動，其實都是在維護中國手機市場的基本盤，中國的手機品牌裏，最懂中國的，還是OPPO。

陳明永曾經講過一套「圍棋理論」：真正的圍棋高手是你圍你的地盤，我圍我的地盤，我們可能沒有任何廝殺，高下已見。

5.　致善創新

今年的OPPO未來科技大會上，OPPO發佈了一款「OPPOX 2021 卷軸概念機」，它搭載一塊最小6.7 英寸、最大7.4 英寸的無級OLED柔性卷軸屏。只需輕輕一劃，屏幕便如畫卷般伸展，呈現幾乎「零摺痕」的屏幕效果。這款概念機背後，OPPO佈局了117項專利，其中卷軸機構相關核心專利12項。

同時發佈的還有OPPOAR Glass 2021和CybeReal全時空間計算AR應用，被業界視為OPPO面向「虛實融合」數字世界的代表作。

在INNO DAY的演講中，陳明永指出了一個概念叫「恐懼式創新」，「往往想站在高處，熱衷於拼參數、追性能，溝通時表現為你不用我就會落後，競爭時表現為碾壓別人，這是科技本來該有的樣子嗎？」

越來越難以突破的硬件創新瓶頸和出貨量壓力，使得各大手機廠商不得不絞盡腦汁玩出些新花樣，比如越來越多的攝像頭、越來越昂貴的屏幕和越來越誇張的參數，以至於網友戲稱安卓手機開始「內卷化」。但很少有人思考，這些東西是否真的是一種需求。

也是基於此，陳明永發出了這樣的感慨：我們不要去強調碾壓，我們要去追求科學的進步，科技進步有更好的方法去服務好這個世界。

今年，OPPO的雲南代理商在少數民族聚集的地區售賣手機，同時教他們上網，湖南的代理商，耐心教聾啞人使用微信打字。由OPPO帶動起來的快充技術，幾乎是近年來手機行業最具人性化的創新之一。

疫情期間，OPPO第一時間改裝廠線生產緊缺的口罩，分發給員工、導購和一些供應商夥伴；給終端一線人員購買新冠保險。對於研發人員招聘，不僅按照合同正常走，整體投入沒有減少，而是增加。

另外，OPPO基於自身在人工智能領域的技術積累，依託政府公開數據，開發了一套新冠肺炎輔助診斷科研平台，實現了99.76%的識別準確率。這個平台會免費捐贈及開放給醫療機構，協助醫療工作者進一步的研發工作，為常態化的疫情防控打造更快速有效的篩查工具。

去年底的OPPO未來科技大會，陳明永時隔6年再度公開露面，大談萬物互融，「OPPO其實早就不只是一家手機公司，智能手機只是OPPO服務用戶的載體。未來不僅是OPPO，整個行業將不會再有純粹意義上的手機企業。」

今年，陳明永提出了一個「3+N+X」的科技躍遷戰略。「3」是指三大技術計劃，分別是硬件、軟件和服務基礎技術。這些都是OPPO長期發展的技術底座，幫助OPPO設計出最好的智能硬件產品，實現多設備互融的智慧體驗，提供千人千面的智慧化服務，最終形成兼收幷蓄，潤澤萬物的技術生態。

後面的N是OPPO看重的賽道，X是OPPO構建的差異化能力。

貫穿這一戰略的，則是「致善式創新」——科技只是手段，人才是目的；企業創新的出發點應該是人。

業界一度很喜歡談OPPO的「敢為天下後」，但事實上，陳明永幾年前就開始在內部漸漸淡化這種氛圍，談的多的是創新。OPPO正在成建制地建立研發中心，構建底層技術實力。無論是從5G換機潮的視角，還是站在OPPO近二十年的發展歷程看，OPPO所踐行的，無非是「本分」二字。

而本分文化歸根結底，是回答「科技創新為了什麼」這個問題，OPPO的答案是「人」。

當市場紅利創造的短平快打法成為過去，深入廣闊腹地的毛細血管，滿足大部分人的需求，用科技讓人們的生活變得更好，這是本分的內核，也是未來的答案。

全文完。感謝您的耐心閲讀。

參考資料
[1] 一加手機五年：劉作虎如何突破屏障，騰訊科技
[2] OPPO：軟時代的硬漢子，創業家
[3] 閒人段永平，何加鹽
[4] OPPO低調15年：綠廠到底什麼路數，新浪財經
[5] 下一個十年，OPPO想將一個關於技術的新故事，好奇心日報
[6] How Apple Lost China to Two Unknown Local SmartphoneMakers, Bloomberg
[7] OPPO成功背後的本分主義，張軍智