Uniqlo市值超越ZARA，如何從失敗中學習成長？

柳井正通過獨特的商品策劃、開發和銷售體系來實現店鋪運作的低成本化，開啓了擴張之路。

Uniqlo的母公司迅銷公司股價持續上漲，2月18日總市值達到10.96萬億日元（約合6704億人民幣），超越了ZARA母公司Inditex（當日市值為813億歐元，約合6371億人民幣），成為全球市值最高的服裝零售商。迅銷創始人柳井正實現了自己在2011年定下的一個小目標：2020年成為全球第一的服裝零售商。

同樣在中國市場有門店和零售網絡，同樣是受到疫情影響導致營收和利潤縮水，為什麼領導Uniqlo的迅銷比Inditex增長得更快？

Uniqlo走對了「兩步棋」。

Uniqlo的「兩步棋」

Uniqlo為迅銷貢獻超八成的業績，為迅銷公司股價連續上漲做出主要貢獻。

首先，門店重押中國市場。

中國是全球最快復甦且唯一實現正增長的經濟體，也是Uniqlo最大的海外市場。截止2021年1月，Uniqlo在中國大陸開店800家（超過其全球門店數的三分之一），與日本本土門店規模（815家店）相當，但中國市場的利潤率更高。Uniqlo2020財年數據顯示，截止2020年8月，大中華地區 ( 中國大陸、中國香港及中國台灣地區 ) 的營業利潤率為14.4%，高於日本的13%。在可預見的未來，Uniqlo在中國市場依舊將保持高速增長。

ZARA門店佈局恰好相反，僅有2成門店在亞洲，中國大陸只有200家左右，約7成門店在歐美市場，而歐美尚未控制住疫情傳播，經濟也未復甦。

其次，Uniqlo在中國的數字零售業務發展迅速。

2020財年顯示，迅銷集團電商銷售在總銷售額中的份額從11.3％提高到了15.6％。2015年到2020年，Uniqlo連續6年成為天貓雙11的男女款服裝銷量榜首。2016年，迅銷公司在中國市場首創「線上電商、線下門店」相融合的數字化零售模式，數字化進程超過ZARA、H&M。

不過從營收數據看，迅銷公司還不是全球第一大服裝企業，位居第三，Inditex位居第一，瑞典的H&M位居第二。考慮到2020年的艱難時刻，能實現9年前定下的小目標「成為全球第一」，是一件值得高興和驕傲的事情，不過迅銷創始人柳井正卻説，「我曾經是這麼想的，如今覺得這沒有意義。」

柳井正：更重要的是成為最好的公司

他説，「現在不是追逐量的時代，量固然重要，但更重要的是必須把企業治理成為最好的公司，成為全球最受人尊敬的公司。我一直以來就想做出好的商品，並和優秀的人一起工作。」

這是「自認不會做生意」的柳井正一直努力的目標。他從進貨、陳列貨品等基層工作做起，因為不懂經營，氣走了幾乎所有老員工，只剩下一名員工。1994年，公司在廣島證券交易所上市，成為日本最大的服裝零售商。但在前期長達十多年的時間裏，Uniqlo的口碑並不好，「便宜沒好貨」。如今，Uniqlo在全球成了「低價、高品質和時尚的基本款」代名詞，旗下的U系列、T系列等服裝經常一上架就被搶購一空。

這個逆襲過程，Uniqlo經歷了重重失敗，柳井正形容是「一勝九敗，做十次有九次是失敗的」 。企業經營都會經歷失敗，但優秀的企業和企業家會從失敗中學習成長。

柳井正就是一個善於從失敗中學習成長的人，他面對經營失敗的心態是「可以一勝九敗，但不容許一蹶不振的失敗」，「要對以往的成功和失敗進行徹底的分析和記憶，作為下一次成功的參考教材」。

他還把經營Uniqlo的經驗教訓整理成23條經營理念，塑造了日企中少有的容忍失敗、在失敗中快速學習成長的企業文化。我們選擇其中4條經營理念，分別從Uniqlo的商品定位、經營管理創新和市場擴張等方面進行解讀。

1. 順應和創造顧客的需求，把基本款做到極致

「要順應顧客的需求，創造顧客的需求」，這是柳井正總結的第一條經營理念，他認為這是做生意的根本。在這個理念的指引下，Uniqlo一次次打磨和迭代自己的產品，把基本款做到了極致。

從「便宜沒好貨」到「低價高品質」

1980年代，美國的GAP、阿迪達斯等休閒服裝品牌大火，受此啓發，柳井正想在日本開一家「讓顧客像買周刊雜誌一樣買休閒服」的零售店。1984年，他在日本一郊區開了Uniqlo一號店，用大賣場、顧客自助方式賣休閒服。

Uniqlo的產品定位是日常生活中穿着舒適、男女老少等各個年齡段都需要的基本服裝，目標是「以市場最低價格持續提供高品質的商品」。為了實現低價，Uniqlo自1987年採取從零售門店起步的SPA模式：開發自主品牌的商品，委託生產廠家「特別訂貨」，然後在自己店裏銷售產品。九十年代日本經濟低迷期，Uniqlo的低價休閒裝滿足了消費者追求「低價」的心理，得以快速發展，成為日本最大的休閒服裝零售商。

但Uniqlo的口碑不好。從對顧客的調查問卷中得知，有顧客為了不讓人知道買的衣服是Uniqlo，特意把Uniqlo的標牌剪掉。為了更清晰地聽取顧客的意見，Uniqlo1995年在報紙雜誌上刊登了廣告，徵集對Uniqlo的不滿意見，收到了1萬多條負面意見，幾乎都涉及商品質量，「運動衫洗了一次就脱線了」「T恤只洗了一次，領口就鬆了」。

這些反饋意見讓柳井正下決心管理好「生產管理」環節，提高Uniqlo服裝質量。他分別在廣州和上海成立生產管理分公司，派日本技術師做技術培訓，改善生產流程，嚴格按照日本品質標準組織生產。然後和原料供應商合作，打通商品規劃和生產環節，終於研發出一個好的產品，「物美價廉」的搖粒絨衫。

搖粒絨是主要用來製作登山服和滑雪衫的一種面料，輕薄、保暖，主要生產商是一家美國公司，成本價格太高，不適合用來製作低價日常服裝。柳井正認為這種面料具有很大的市場潛力，於是開始自主研發，生產出了質量更好、更低價的搖粒絨面料。1998年秋冬，Uniqlo推出1900日元的搖粒絨衫，價格是同類產品的三分之一，大賣200萬件。1999年秋冬，銷量按年翻了3倍，賣出850萬件。2000年秋冬，Uniqlo推出51種色彩的搖粒絨衫，賣出2600萬件。搖粒絨一炮而紅，據説當時日本三分之一的人都穿Uniqlo搖粒絨衫。與此同時，Uniqlo加快開店速度，直營店突破500家，銷售額突破1000億日元。

搖粒絨的暢銷，讓Uniqlo立住了「低價高品質的基本款」形象，滿足了絕大多數人對日常服裝的需求。柳井正説，「Uniqlo要做的服裝，和總是追趕流行趨勢的快時尚相反，我們要做的是可持續性服裝......我希望今年您買了我們的服裝，十年之後還可以拿出來繼續穿。」

正是基於這樣的品牌定位和產品實力，Uniqlo總能在經濟不景氣的時候表現出色，逆勢增長。比如2008年金融危機，2020年新冠疫情危機，Uniqlo的銷量依舊驚人。一個重要原因就是Uniqlo滿足了大多數人追求「低價」的心理需求。

從「不好看」到「時尚系列」

成為低價、高品質的基本款之後，Uniqlo遭到了另一種吐槽：不好看，容易撞衫。口碑下滑，Uniqlo的業績也開始下滑。

面對這次難題，柳井正選擇挖掘顧客吐槽背後的真實需求。

他首先堅持Uniqlo的基本款定位，「我們是一家重視服裝基本功能的時尚服裝店」，其次他解讀顧客的需求是，「因為服裝本身已經是帶有時尚屬性的工業產品，所以功能性和時尚性應該追求合理的平衡」。

2006年，Uniqlo推出了設計師合作項目，邀請認同Uniqlo「基本功能」理念的大牌設計師開發時尚系列，由此開創了很受歡迎的設計師聯名款系列，其中最受歡迎「一上市就秒斷貨」的系列有三個：

Uniqlo與法國時尚超模Ines De La Fressange 2007年推出的法式風格的Ines服裝，為Uniqlo日常服裝融入了法式優雅；

Uniqlo與「極簡時尚」風格的德國設計師Jil Sander 2009年合作推出的「+J」系列服裝；

Uniqlo與前Hermès的創意總監Christophe Lemaire 2015年推出的「U系列」。

Uniqlo把基礎款和經典款融入一些流行元素，以更合理的價格、更快提供給消費者，同時更新了品牌理念，「Lifewear服適人生」和「Made for all為所有人生產服裝」。柳井正説，「我們不覺得服裝本身有個性，而是每個人有自己的個性，可以透過他選擇的這些零件（服裝），去體現他的個性。」

這種「零件」概念不僅融入了Uniqlo的服裝設計，還融入了Uniqlo的店鋪設計，兩者都是Uniqlo的經營重心。

2. 以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心，重視「店鋪設計」

柳井正總結了另外一條關於顧客需求的經營理念：必須以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心。他説，「不管你在公司裏做什麼工作，你都應該思考，你的工作與顧客、商品和商場之間的關係是怎樣的，你是如何認識商品和商場的，將來應該是怎麼樣的一種狀態，你怎麼做才可以為商品和商場做出貢獻。」

既然以商品和商場為中心，那兩者的設計風格必須保持一致。

2005年，Uniqlo海外市場銷量不佳，被吐槽服裝不好看。為了改變「不好看」的品牌印象，柳井正聘請了當時新鋭日本設計師佐藤可士多擔任創意總監。佐藤向柳井正直指Uniqlo存在的問題：早就失去新鮮感，品牌的價值也十分模糊。他認同柳井正説的「服裝是零件，個性在於人的搭配」的理念，想從這個理念出發對Uniqlo的整體設計進行改革。

佐藤先將「UNIQLO」的暗紅色logo改為純紅色，字母對齊排版，體現「零件」化的概念。

在店鋪呈現上，佐藤一改Uniqlo「大賣場」風格，他在紐約設計的全球第一家旗艦店，面積超過500平米，以「整牆陳列」呈現服裝，這種磅礴大氣的簡潔風從此成了Uniqlo旗艦店的風格。

2007年，佐藤在日本原宿旗艦店推出「罐裝T恤」設計，把每件T恤裝在一個圓筒形紅蓋塑料罐裏，500種T恤整牆陳列，這樣既節省店面空間，減少店員摺疊衣服的辛苦，還為顧客帶來了新鮮感受。這讓Uniqlo的UT系列成為受歡迎的時尚單品。

在全球化擴張的過程中，Uniqlo靠這種創意新穎的旗艦店店鋪設計和陳列方式被視為具有時尚感的品牌。有趣的是，Uniqlo之後又把這種設計理念反過來用到了日本店鋪的設計上，因此在本土市場也被視為時尚品牌，玩了一把「出口轉內銷」。

3. 強調速度、幹勁、革新和執行力，提高庫存周轉率

這一條經營理念和迅銷公司的名字相呼應。1991年，柳井正將公司改名為「迅銷（Fast Retailing）」，以此説明速度對企業經營至關重要。即使失敗，也要快速發現並快速止損，要具備能快速發現失敗、及時糾錯的能力。在經營上，公司必須基於「快速」這樣一個理念，建立公司的組織體系、流程以及會議制度。

這條經營理念來自柳井正對公司供應鏈管理的改革上。服裝零售公司要想提高盈利，最重要的一個環節是做好供應鏈管理，提高庫存周轉率。2014年，Uniqlo的庫存周轉率平均是83.72天，快於ZARA的90天。Uniqlo怎麼做到的？

這就要提到1998年柳井正在Uniqlo實行的ABC（All better change）改革。

ABC改革，精細化運營

ABC改革主要包括生產、店鋪運營、庫存管理等方面，目的是讓Uniqlo掌控商品企劃、面料開發、生產加工、物流銷售等各個環節，提高產品生產與顧客需求之間的匹配度。

生產方面，Uniqlo通過「少而精」來提升掌控力。一方面，把中國的生產廠商數量由140家壓縮至40家，增加單個工廠訂貨量，進而擁有專用生產線；另一方面，精簡SKU數量，提高單個SKU訂貨量，降低採購成本，同時改善面料和縫製質量，形成高性價比優勢。

店鋪運營方面，Uniqlo推行店長責任制。

不同於其他服裝零售企業的「總部發布命令，分部只管執行」的管理方式，Uniqlo建立的是以店鋪是中心的公司運營方式，推行「超級明星店長制」。門店是主角，總部是處於支持地位的配角。店長只要遵守最低限度的公司經營原則，其他一切自由裁決；實行獎金與績效掛鈎的薪酬制度，獎金拿多拿少，完全看店長的經營努力。

這種經營制度賦予了店長們很大權力，也激發了店長們的創造性。店長可以根據門店的位置、客源，自行決定調整訂貨量、促銷產品、促銷價格、商品陳列、店鋪運營方式等。當發現門店有滯銷品時，店長可以向總部申請變價。當天提出的需求，下午就能收到反饋，第二天就能以變更後的價格進行銷售。

庫存方面，Uniqlo實行以周為單位的精細化運營，快速去庫存。商品上市後，公司每周例會根據其計劃銷量和實際銷量之間的差距，對所有商品按顏色、尺碼調整促銷和生產計劃，以周為時間單位快速促銷。如果銷售超出預期就會追加生產，低於預期就停止生產並限期降價來促銷。

4. 對失敗進行徹底分析

柳井正有一條關於失敗的經營理念，「要對以往的成功和失敗進行徹底的分析和記憶，作為下一次成功的參考教材」。這條經營理念指導了Uniqlo的海外市場擴張過程。

倫敦的失敗

2001年，Uniqlo開始海外市場擴張，首先進入倫敦。柳井正宣佈「3年裏開出50家店鋪」，「3年扭虧為盈」。

2002年，英國的Uniqlo門店增加到21家。2003年，Uniqlo倫敦市場閉店16家，只留下5家店。Uniqlo首次進軍歐洲市場以失敗告終。

柳井正進行了深刻反思，失誤在自己。

首先，他以為把日本成功開店的經驗複製到海外市場就可以了，其實大錯特錯。

他選擇先在倫敦開店，一個重要決策標準是能否在很短時間內迅速開店，形成統治優勢現象。這個判斷是日本開店的經驗，在某一個地域集中開店，當門店達到一定數量後，銷售會一下子上升，出現所謂的統治優勢現象，消費者才能建立品牌認知，周轉率會提升，開始盈利。當時在倫敦開店，柳井正以為只要開出50家店，自然會開始盈利。但Uniqlo在歐美市場還沒有形成「效率」和「效益」的正確判斷。更嚴重的是，Uniqlo對倫敦市場的研究不到位，商品策劃不對味，比如在日本夏季熱銷的T恤在倫敦賣不動，再加上高租金、開店所需的人事費、裝修成本、信息系統、研修培訓等方面的大投入，「最終沒有一家店盈利」。

其次，選錯了管理者。當時倫敦市場的負責人組建的經營團隊不符合Uniqlo的企業文化，管理層級僵硬、店鋪管理混亂，並不認可Uniqlo的「快速執行」「團隊一竿子做到底」的理念。

倫敦市場失敗的經驗教訓，讓柳井正在拓展中國市場時更加謹慎，不盲目追求開店速度，而是開一家店盈利後再開一家。為此，Uniqlo在中國率先引入了「成本周度核算制」，每周拿到各個店鋪的經營數據，數據化店鋪的問題，目的是控制風險。Uniqlo想先找到可盈利的庫存周轉率、打通供應鏈、提升單店坪效後，再考慮擴大開店規模。

但直到2005年，中國市場仍未盈利。

中國市場的重新定位

Uniqlo再次對失敗進行徹底分析，發現在中國延續日本的「低價高質量」的品牌定位，不起效果。中國市場龐大，服裝生產供應鏈完整且效率高，不缺「更低價」的服裝。在2002-2005年的中國，追求低價的顧客羣對「高質量」的需求遠遠低於更低的價格，所以在低價服裝品類裏，對比中國本土服裝品牌，Uniqlo的品牌認知一直很模糊。

2005年，Uniqlo開始改變品牌定位，目標羣體調整為一二線城市中更在乎性價比的「中產」人羣，把中國市場的服裝價格調高10%-15%，但比歐美時裝價格低，主打為客户提供優質的服務，比如疊得整整齊齊的服裝，方便用户自取試穿，簡潔大氣的店鋪設計，免費裁剪衣服等等。

這個品牌定位讓Uniqlo的銷量開始提升，規模化快速開店，形成統治優勢現象。2012年，Uniqlo中國店鋪數已經超過了ZARA等歐美快時尚品牌。2013年，Uniqlo在上海開設全球最大的旗艦店，佔地8000多平方米，比東京旗艦店和紐約旗艦店都大。中國成了Uniqlo最大的海外市場。

新的品牌定位讓Uniqlo打開了中國市場。但真正能抓住中國市場成為第一，Uniqlo靠的是借勢中國電商的發展。

從在線零售到數字化零售

把Uniqlo定義為一家科技企業的柳井正早就注意到中國在線零售市場的重要性。隨着網路的發展，中國的移動支付、物流配送和生產供應鏈、線上營銷等電商各個環節都處於全球領先水平。

2009年4月，Uniqlo入駐天貓，開啓在線零售模式，銷量暴漲，不僅讓Uniqlo的知名度迅速提高，還把衣服賣到線下門店暫時無法覆蓋的地方。從2005年到2020年，Uniqlo連續6年成為天貓雙11促銷服裝銷量第一的品牌。

Uniqlo還組建了數字營銷團隊，60％~70％的營銷活動都在線開展，比如在微博、微信等社交媒體平台發佈內容和創意，吸引用户並收集用户反饋。

線上零售的飛速發展沒有減緩Uniqlo線下開店的速度。柳井正認為，電商和實體店的融合是未來新零售的趨勢，線下門店同樣很重要。

2016年， Uniqlo首創線上線下融合的模式，用户可以線上下單、線下取貨，門店相當於半個倉庫。線上接到訂單，店員把貨物交給前來取貨的顧客。2018年，Uniqlo推出掌上旗艦店，打通官網、官方APP、微信小程序、線下掃碼的四大入口，顧客可以線上下單、查看附件門店的庫存情況、獲取最新服裝資訊、優惠以及穿搭建議，線下可通過掃碼購獲得產品的詳細信息及庫存情況，店內試穿和購買，甚至可以在出差的情況下異地取貨等等。

如今迅銷集團的電商銷售在總銷售額中已佔到15.6％。柳井正説，「中國的電商和支付系統發展很快。如果能將電商和現有門店巧妙地結合在一起，銷售額完全可以達到2萬億日元」。

迅銷公司把從中國市場積累的數字化零售的經驗，往日本和其他海外市場推廣。2021年1月，迅銷公司宣佈在日本市場推出「UNIQLO Pay」移動支付。Uniqlo目前在日本有三千多萬會員，通過移動支付可以積累用户購買數據，進而提高從商品策劃到生產、銷售等的效率。

迅銷做數字化零售的目標是成為「信息型生產零售公司」。2018年，迅銷與谷歌建立合作關係，利用大數據、機器學習、人工智能等技術更好地瞭解和洞察消費者的想法，並作出準確的需求預測，還要打通門店、公司總部、生產及物流部門的信息，建立一體化的高效工作模式和組織模式，更快、更準確地把顧客的需求轉化為商品。

柳井正顛覆傳統的「生產商先生產，消費者再購買」的零售模式，建立了一個AI驅動的數據化零售新模式。

結語

結合以上4條經營理念看Uniqlo經歷過的失敗和成功，我們才能明白為什麼迅銷公司在2021年能成為市值最高的服裝零售企業。雖然營收上迅銷還不是全球最大的服裝企業，但它實踐的「數字化零售」和「信息型生產零售」兩大戰略方向是符合時代趨勢的。發展過程中一定會經歷重重失敗，這考驗「一勝九敗」的經營理念和企業文化有多麼旺盛的生命力。