隱形冠軍之路：手機行業的四次跳躍

1973年4月3日，一個名叫馬丁·庫帕(Martin Cooper)的年輕人興奮地走上曼哈頓街頭，手裏拿着一個重達1.13公斤、厚如石磚一樣的怪物，過往的街人無不停下腳步，盯着他駐足觀望。

眾人注視下，庫帕在「怪物」上面按下了一串號碼。過了一會，庫帕興奮地用幾乎顫抖的聲音吼道：「尤爾，我正在用一個真正的移動電話和你通話，一個真正的手提電話！！[1]」

庫帕手上拿的，正是世界上第一部手機原型機。雖然充電長達10個小時，只能實現撥打和接聽兩種功能，但這部手機的誕生意味着一個新時代開始了，人類開始實現跨區域、即時無限通信。馬丁·庫帕也因此被稱為「現代手機之父。

庫帕一直堅信一個信念，人是生而移動的，最終需要實現無線連接。這背後孕育着一場圍繞人展開的產業革命。一切的技術都是人的延伸。電話延伸了耳朵,屏幕延伸了眼睛，科技不斷地發展,延伸仍在繼續。

後來，庫帕手中的移動電話經過數次改良後正式被推向商用市場，1983年，摩托羅拉第一部手機面向市場出售。1994年，中國郵電部部長吳基傳用諾基亞2110打通了中國歷史上第一個2G電話。

半個世紀以來，這場圍繞人的革命在兩個緊密相關的行業展開，通信從1G一直跳躍到5G,手機江湖從摩托羅拉，到諾基亞再到蘋果、三星、華為、OV······這既是一部跌宕起伏的通訊變遷史，也是一部手機行業波詭雲譎的商戰史。每一次技術變遷，都帶來了產業環境的改變和王座的劇烈洗牌。

這其中，有平地一聲雷的爆發、衝出重圍的崛起，也有令人唏噓的大敗局，當時間的量尺拉的足夠長，貫穿在這些起起落落背後的產業秘密才會越發清晰。

戰國時代：千里眼、順風耳的開端

1987年，一條新聞轟動了全國，一位名叫徐峰的年輕人豪擲2萬元買了一部「大哥大」，並繳納了6000元入網費，這一年內地年輕人平均工資只有幾十元。大哥大是第一代手提電話（便攜式蜂窩電話）的俗稱，上世紀80年代後經香港傳入內地。

此時如火如荼的改革開放進入到第7個年頭，鮮活的市場經濟，頻繁的經貿往來刺激了人們對通信的需求。徐峰16歲闖蕩香港，後成餐飲界大佬。回憶起當年的這筆投資，他仍然覺得很值，「手機解決了我進行貿易洽談的燃眉之急，幫我成了市場經濟的第一批受益者[2]。」

大哥大代表的是移動通訊技術的1G時代。當時的通信之王是美國巨頭摩托羅拉，憑着強大的技術實力進入中國市場後，通過基站捆綁移動電話的方式迅速稱霸，比如大陸市場的第一款手機是Moto 3200，這是不少60後、80後心中的白月光。

但大哥大時代，手機不僅塊頭大攜帶不便，信號也不穩定，全球的通信系統更不兼容。歐洲通信巨頭們嗅到了其中的商機，趁勢推出GSM（全球行動通訊系統），也就是「全球通」，2G時代開啟。

1G到2G的跳躍，來自北歐的諾基亞趁勢打敗了摩托羅拉，並在此後保持了長久的優勢。1999年全球手機出貨量前五大龍頭：諾基亞、摩托羅拉、愛立信、松下、三星電子，其中諾基亞市場份額高達27%。而此時，國內並沒有什麼像樣的本土手機品牌。

龐大的手機市場，空白的內資品牌，拐點也在這一年出現。

1999年1月，信息產業部向37家企業發放了30張GSM和CDMA牌照，包括波導、海爾、TCL、廈華等，由此開啟了中國手機發展史上的「戰國時代」。群雄崛起的背後是國內薄弱的產業基礎，早期國產品牌始終繞不開兩個詞：貼牌和組裝。

比如像科健、TCL、熊貓等企業，採用了貼牌的方式。而像中興、波導、廈華等，這些企業有一定的研發能力，相對來說組裝為主[10]。

2G時代，通信經歷了模擬移動通信向數字移動通信的轉變，但手機功能仍然以圖文為主。從打電話到發短信，伴隨開始有數據數據流量服務出現，諸如像彩信、壁紙、鈴聲的下載，但由於費用昂貴，這仍然是少數人的遊戲。

這一時期，許多未來在中國商業史上揮毫潑墨的人也開始登台。剛從深大畢業的馬化騰開始做IM（即時通訊軟件），馬雲創立了阿里巴巴，段永平創立了步步高，賣無繩電話機和學生電腦，除了央視標王的頭銜和朗朗上口的廣吿，這家公司還確定了一個聽上去有點樸拙的文化：本分。

2000年初，中國手機市場出現了一場大規模的價格戰。諾基亞、摩托羅拉、愛立信等外資品牌聯合以50%的幅度大規模降價以此搶佔市場。國內廠商嚇得心驚肉跳，只能跟着跳樓大甩賣。比如康佳一款3188元的手機半年後馬上降到了1388元[2]。大家爭相割肉自保的同時，大洋彼岸傳來了更惡劣的消息，互聯網泡沫破滅了。

國產手機品牌的嫩芽，剛出生就接連遭受了陣陣寒意。

2001年，國產手機344萬部，國人初步對手機有了印象。第二年，中國移動用戶不到2.5億，普及率剛碰到20%，如何從「王謝堂前燕」飛入「尋常百姓家」，從有錢人的時尚玩物成為大眾消費品，手機行業需要一次更為開天闢地的變革。

躍向3G：如何抓住大眾市場？

2009年，諾基亞時任董事長李思拓發現了一個讓他毛骨悚人的畫面，他參觀了位於紐約第五大道的諾基亞旗艦店，店內幾乎只有他一個人，而當他走入同一街道的蘋果專賣店時，人潮擁擠，難以穿行。

冰火兩重天，諾基亞死，蘋果生，手機行業開始改朝換代。

iPhone橫空出世兩年後，2009年第三代無線通信技術發放牌照，標誌着3G時代到來。3G開啟了移動互聯網生活的雛形，圖像、音樂、視頻等多媒體形態日益豐富。

自此，智能機蓬勃發展的「黃金十年」正式開啟，演繹了一條讓無數投資人歆羨的指數增長曲線。

全球智能手機2007年銷量首次破億，隨後開始爆發式增長，2013年達到10.19億部，年複合增速高達42%。隨後在2016年銷量更是達到歷史頂峰14.73億部。

3G+智能手機的組合也給所有手機廠商出了一個共同的考題：如何抓住大眾市場。

當通信的基本功能被實現後，手機越來越向一個大眾消費品靠攏，這時候功能、樣式、特色、甚至品牌都成為了可能對客戶充滿吸引力的地方，參數不再是唯一的優勢。

這一點上，外資品牌不是沒有前車之鑑。很多國際化企業，進入中國多年能夠在中國市場佔領份額，靠的不是對中國文化、中國消費者習慣的理解，而是技術優勢。在一個充分競爭市場，這反而是很可怕的。比如惠普的打印機，佳能的照相機，IBM的電腦等[3]。

愛立信是其中一個「負面典型」。這家百年通信巨頭習慣了把做手機跟做技術等同，認為沒有新技術就不需要推出新手機，導致很長一段時間內，談到愛立信手機，市場上就只有一種式樣，幾個型號，甚至連消費者的反映也應對遲緩。T18、T28手機鬧出質量危機時，公司任憑輿論發酵了一年多，最終釀成品牌危機[10]。

這場大眾化之戰中，此前屢戰屢敗的國產品牌第一次和外資正面剛。華為、OV、小米、魅族······各家在性能、屏幕、照相、音樂、色彩、營銷、渠道等賽道上開始各顯神通。

2011年8月，三星憑藉一款5.3英寸大屏的Galaxy Note在柏林國際電子展上出盡風頭，大屏時代開啟。

同月，小米在京舉辦了第一場發佈會，雷軍把所有配置全部拆開逐個科普，台下群情激昂，有人喊了5000的高價，小米最終定價：1999元。結果首次網上預定銷售3個小時賣了30萬台。小米淌出了自己的路：極致性價比+互聯網思維。

看着雷軍的高光時刻，死對頭黃章死磕工業設計，並喊出從不請代言人的口號，埋頭成了手機匠人，魅族手機不僅成功打進了手機市場，還獲封「中國版蘋果」。剛從歐洲回來的鋼鐵直男餘承東也出了一張牌：誰跑得快學誰，反正家裏有錢。

這一年，進入智能手機領域的還有vivo。這家企業脱胎於步步高，創始人沈煒是段永平最信賴的人之一。創立之初，沈煒就對這個品牌提了三點定位要求：國際化、智能、針對18至35歲年輕人。不同於其他友商，切入賽道的vivo選了更不起眼的一條路：音質+拍照。

2012年11月發佈當時世界最薄手機（機身6.55mm）的vivoX1，它也是全球第一款整合Hi-Fi（「高保真」）級專業晶片的智能手機，音樂手機的綽號不脛而走。

緊接着2014年，vivo再次發佈搭載f/1.8超大光圈+光學防抖的智能旗艦手機Xxshot。拍照手機潮流的興起，放在今天，它的拍攝畫質依然有資格位列第一梯隊。

外資如日中天的年代，國人做國潮？說時容易做時難。

為了說服美國專業音頻晶片製造商Cirrus Logic把產品移植到手機上，vivo被對方罵成了瘋子。美方認為，專業級音樂晶片本來就是小眾市場，用在手機上一定沒戲。但vivo針對18-35歲的年輕人做了一次調研，音質和音效的確是排在前五的需求。

把握住了產業內在規律，接下里就是相得益彰的營銷助攻。

從早期的宋慧喬再到倪妮、周冬雨、劉雯······vivo的代言人選取邏輯也很清晰：能最大釋放產品優勢。選擇流量明星只是表面，對流量明星自身優勢的綜合利用才是最關鍵的考題。

品牌是抽象的，但產品是具體的，代言人也是具象的。營銷要做的事情，就是把這三者有效結合。vivo的代言人無不都符合以下共性：公眾流量是基礎、良好的口碑、足夠年輕是加分項、在專業賽道上有所造詣才是核心。這四點實際上完美符合了沈煒給vivo立下的定位。

營銷是一門花錢的藝術，更是對企業經理管理能力的考驗，後續的智能機競爭中，這個重要性更深刻地體現了出來。

這狂飆猛進的十年，崛起的中國廠商們通過差異化為自己搶得了一方位置。但這種缺啥補啥，野蠻攻城略地的高歌猛進並沒有持續太久。

2013年中國工信部正式發佈4G牌照，無限傳輸速度再次大幅提升。如果說2G是綠皮火車，3G好比特快，那4G就是動車。2G只是通信時代，3G是圖文時代，4G就是徹底把人們推進了移動+視頻時代。

隨着4G的到來和行業滲透率的不斷提升，這給手機廠商們提出了一個更苛刻的要求：一個由藍海慢慢轉向紅海的市場，該如何廝殺？

4G的下半場戰事：紅海里的生意經

「我們並沒有做錯什麼，但我們還是輸了。」諾基亞CEO約瑪·奧利拉2013年被微軟收購時留下了這句醒世「遺言」。

從工業時代到互聯網時代，競爭節奏越來越快，諾基亞的焦慮很快就落到了各個手機廠商頭上，中國手機王座上的主人幾經易主，這是一部國貨崛起史，慘烈和榮光並存。

最先敗下陣來的是「中華酷聯」梯隊，隨着運營商補貼退潮，深度綁定運營商的中興、酷派，聯想大受打擊。2014年二季度，4G手機銷量前五品牌：酷派、三星、蘋果、聯想和華為[5]。轉眼到了2015年，中華酷聯已徹底被華為、小米、OPPO和vivo所組成的「新四大」取代。

覆盤4G下半場的手機戰事有兩個關鍵鏡頭：換機潮和技術潮。

2015年前後，智能手機線上換機潮已經接近尾聲，隨之而來的是低線市場換機潮的崛起，這讓深耕線下渠道多年的OV一飛沖天。2016年三季度，OPPO和vivo首度成為中國市場的冠亞軍，年末躋身全球前五。

對這兩家公司的探討成為產業熱門話題。

英國老牌高端雜誌《經濟學人》發表文章將OV的成功總結成渠道為王，華爾街日報記者更是親自跑到中國想要一探究竟。國內媒體也不甘示弱,諸如《雷軍都那麼努力了，為什麼還是幹不過OV?》、《OPPO和vivo的人民戰爭》這樣赤裸裸的討論愈演愈烈。

一時間，OV成了所有人的學習對象。任正非在華為終端年度BG大會上號召「要向OV學習，不要瞧不起人家」。小米開始在線下瘋狂開店，雷軍更是親自跑到河南洛陽市伊川縣一個鄉鎮上的vivo手機賣場駐店觀察。

就在所有人都加碼渠道時，風向又變了。

2017年整個手機行業經歷高光時刻後轉而掉頭向地獄裏俯衝。這一年全球智能手機出貨量首次出現整體性下滑，中國智能手機進入「零增長」時代，小米銷量暴跌了36%。這一年，vivo雖然保住了第一梯隊的位置，但與華為榮耀的差距被迅速被拉大，出貨量的落差高達2000萬部。

所有玩家都意識到：行業寒冬來了。

背後的原因也很好理解，不管是線上還是線下，完整的智能手機換機潮結束後，幾乎人手一部智能手機的消費者越來越難被取悦，這種大背景下技術潮應運而生，典型的例子就是各大品牌的高端機集中亮相。

這一場技術火拼，打得最漂亮的是三家：華為、小米、vivo。

搭載自家麒麟處理器的M和P系列幫華為確立實力一哥的位置，不僅自身夠硬核，餘大嘴聽完任正非的教誨後學的明明白白，開始博採眾長。他意識到拍照是手機銷量最重要的影響因素，當聽聞蘋果影像部門已經有七百多人時，一拍腦門：我們也要給影像部門招滿700個工程師，不能比蘋果少！[7]

自此，華為超變態50倍變焦之後，再無拍照之王。不可一世的三星被吃掉大量用戶後，敗走中國。小米MIX系列則成了無數發燒友心中初戀般的神聖存在。

唯獨剩下一個vivo給大眾的反差最大。

2017年9月，vivo的全面屏產品X20上市，跟之前的小規模試水不同，vivo這次整整備貨了350萬台，行業萎靡期，拿這麼大的身家來賭一款全新的產品，任誰都得捏一把汗。結果上市即火爆，消費者對全面屏產品的需求被全面刺激出來，這款產品打破了vivo產品的所有銷量記錄。

2018年，vivo又發佈了全新的高端旗艦系列vivo NEX，通過彈出式相機設計，徹底解決了聽筒、拍照兩個前置功能的問題，將全面屏發揮到極致，驚豔全球手機業。

此前，綽號「藍廠」的vivo跟兄弟公司OPPO共享了外界對他們的刻板印象：擅長渠道和營銷。以至於vivo高級副總裁倪旭東在接受騰訊《財約你》專訪時，都有些無奈地說，「我們真的不太會做營銷。我們本身是聚焦在產品服務的公司。」

的確，如果僅僅把4G時代OV，尤其是vivo的成功歸因於營銷和線下渠道的崛起無疑是一種智力上的懶惰。

其實，早在2016年，也就是vivo衝到全球前五時，vivo就已經在思考4G存量市場到來時，vivo要提供給消費者什麼樣的產品，要服務怎樣的細分人群[6]。

存量的紅海廝殺裏，平庸就意味着失敗。而如何勝出，考驗着各家對消費者需求的理解和掌握程度。參數不代表體驗，技術也不代表消費者需求，營銷在企業裏要起到的作用是把該重點投資的技術就要去重點投資，消費者不需要的技術去掉。

所以最後營銷反而成了一個檢驗各家產品能力的放大器，產品、服務如果沒有做得特別好，只靠營銷（拉動），有可能產品越差、營銷越大，這個企業死得更快。

那場騰訊《財約你》那場75分鐘的採訪裏，「消費者」一詞被倪旭東提到了132次，「產品」被提及87次。商業競爭最終仍舊會迴歸到產品，而產品則是消費者需求的具化，背後是一個個鮮活的使用者。

如果說技術創新和產品創新只是站在4G的尾巴上蜻蜓點水，那在全面押注5G的這場賽跑裏，頭部選手的優勢再一次被放大。

5G革命：鋼絲上如何起舞？

2019年疲軟已久的手機行業再次找到了催化劑，5G來了。6月三大運營商發佈5G商用資費套餐，世界移動通信大會前夕，三星就迫不及待發布了GalaxyS1O 5G版，打響了5G之戰的第一槍。

回到國內，中興、華為、小米、OPPO、vivo也集中在上半年推出自己的5G機型。從2G時代剛進入這個領域，到3G開始追趕，4G開始成為領先者，5G時代將成為領導者，這是所有中資品牌的夢想，翻開媒體的標題，「5G手機爭奪戰:華為vivo激進」映入眼簾。

但宣傳歸宣傳，生意歸生意。

這場5G之戰，關鍵有兩個，一個是節奏、一個是需求。

相較於4G，5G的優點有三個：高網速，低延遲，多鏈接。後兩個在工業物聯網、無人駕駛應用更多，相較之下，只有第一個對C端用戶來說更相關，傳輸速度是4G的百倍，號稱「下載APP，嗖一下就搞定」。

但理論優勢要轉化成商業推力，還要很多因素的配合。比如網絡覆蓋、手機價格套餐和資費、應用配套等等。

對企業來講，但如果前期過度重視發展規模，可能導致投資動作變形，損害企業價值。當初3G商業化踩錯節奏的死亡教訓依然是許多廠商忘不掉的噩夢。而對消費者來說，5G手機最關心的問題有3個：價格、信號覆蓋和應用。每一個都會影響到最終的終端銷量。

2019年伊始，「需要換5G手機嗎？」這樣的提問在中文互聯網上越來越多，排名最靠前的回答是，「可以，但沒必要」。

經過一年多的醖釀和試水，事情慢慢開始起變化。2020年上半年全國5G套餐用戶破億，套餐資費不斷下調。運營商和廠商合力拉縴，5G這艘大船開始迎風破浪。市場調研機構StrategyAnalytics最新報吿顯示，2020年一季度，全球5G手機出貨量前三：三星、華為、vivo。

華為和vivo，這兩個中國巨頭，打法各不相同。一個全方位搶佔制高點，一個努力做一件事：把成本降下去，抓換機爆發點。

2019年8月，vivo推出了其首款5G手機iQOO Pro，售價3798元起， 這是中國第一款3000元檔的5G手機，遠遠低於此前外界對5G手機的6000元以上的預期。一年後，2020年7月推出新品5G手機iQOO Z1x，以1598元起售價刷新了行業價格新低。

早在4G時代，vivo就覆盤了整個2G到4G的歷史，把基礎設施、終端應用這些因素放在一起進行測算，最終預測5G商用真正的爆發會在2020年三季度到來，並推測了一個合適的檔位：1500元。

步步為贏的背後，台上一分鐘，台下十年功。

算準中端市場爆發的同時，vivo也在進擊着它的高端之旅。2019年下半年，vivo NEX發佈之後6個月在中國銷量超過200萬台。2020年發佈的頂級旗艦機X50系列更是引發了一波超大杯測評狂潮。

覆盤它的科技創新之路，會發現這家公司幾年前就開始排兵佈陣。比如2018年初X20 Plus UD開始力推屏下指紋，聯手供應鏈打了一手好牌。

競爭力有兩個維度，一個是自身，一個是對手。只要確保比對手幹得好，就可以有競爭力，這個可以是你無我有或者你有我優。但是否能保持長久的領先，看得不是對手，是自己的主心骨能否抓牢。

所以，拋開這些中端機、高端機的市場策略，不同階段從渠道到產品再到技術創新的差異打法，vivo底層的主心骨支撐是什麼？

變與不變：平凡人的取經樣本

商業的魅力在於它不會粉飾太平，任何一個主體都難免捲入戰爭，消逝或者稱王。而我們普通人總希望在這些驚險的鏡頭中習得一絲絲成功的啟示。

這4次手機行業的驚險跳躍，成功的玩家很多，方法論也很多，如果有哪種成功是可以歸因和推廣學習的。首推的不是華為，也不是小米，而是OV，更精確一點，是vivo。

為什麼？

華為和小米不是不強，而正是因為獨特性太強而形成了一種倖存者偏差。華為硬是靠着二十幾年如一日的高強度投入和技術攻堅，用無數錢和龐大的工程師團隊，砸出了一個海思晶片。有一個華為，已是太過幸運。

而小米的靈魂人物雷軍，更是一個不可多得的商業模範。瞅準PC時代做金山軟件，賭對智能手機崛起從線上切入做小米，再到物聯網背景下領導小米轉型，也許前路未必是坦途，但探索勇氣可嘉。

相比之下，平淡無奇的vivo有什麼？除了它的手機和代言人，你甚至連這家公司CEO是誰都喊不出。但它卻每次都能化險為夷，2G庫存之戰、3G開局之戰、4G技術之戰，再到5G，穩穩跟在別人的光環背後悶聲不響賺錢。實在躲不過去了，就擺擺手回兩個字：本分。

也因此，vivo內部有種講法：「追逐平凡人的vivo夢」。

數數它手上的招數：渠道、營銷、技術好像都有，這都不是一招制勝的獨家配方。vivo在做，其他公司也在做。不同的是，vivo的管理內核指向一個：對消費者需求的洞察，在vivo，被稱作「消費者為本」。

這句話太政治正確，要真正做到卻極難。很簡單一個例子，開天闢地如蘋果，公司幾萬人，最懂消費者要什麼的也只有喬布斯一人，也只有喬布斯有底氣喊出「我從來不做市場調研。」不做是因為真的懂。即便這樣，世上也只有一個喬布斯。

如何把「消費者為本」這麼虛的東西打造成一套管理制度、企業文化傳遞下去，上下對齊，最後還得形成耀眼的業績和利潤，這才是vivo淬鍊「真金」的秘密所在。

比如對管理層，vivo董事會的考核指標是底線思維，非常清晰4條紅線——品牌投入指標、研發投入指標、現金流指標的比例和庫存健康程度，但是對於收入和利潤沒有具體的數字考核[8]。對高管團隊沒有KPI考核要求，對於各地的區域渠道主管，也少有交代具體的業務。聽上去，這種管理就是本無字天書。

但一旦遇到問題怎麼辦，比如產品、品牌、營銷和技術，這在任何一個手機公司都是很難平衡的四個刺頭。管品牌的說產品有問題，做產品的說營銷沒鳥用，營銷說渠道不給力·····這種連環鍋的管理藝術平衡不好，輕則負面滿天飛，重則影響業務和利潤。

但在vivo，你幾乎找不到任何員工撕逼、渠道反水、兄弟鬩牆的醜聞，而且這種和平不是一年兩年，而是持續了接近20多年。甚至，vivo和OPPO都曾因向離職員工補發放年終獎被推上熱搜，獲封「職場良心」。

這種完全迥異於大多數市場化公司治理規則的操作，更像是把科學+工程結合。

科學是底層邏輯，工程是實操的藝術。科學考驗的是一個人一個團隊的悟性，工程考驗的是掌控力和執行力。科學+工程，意味着十幾年如一日持續的修煉和付出，這就是know-how的魅力。

這個道理，用沈煒自己的話說，「我用了十年的時間，才算是參透。」

變的是策略，不變的是初心。策略是做加法，初心得靠做減法。策略更多是把事情做正確，靠得就是這樣一套隱形的管理支撐體系。而初心，則是20多年只琢磨一件事，就是要做正確而難的事。其中道理，真是知易行難，一言難盡。

隱形冠軍之路

如果非要對標一個模版，對vivo最接近的解讀其實是德國戰略家赫爾曼·西塞提出的「隱形冠軍」理論。隱形冠軍們有長遠的目標，有自己的原則，併為此付出長久的耐心和努力。

但這套理論，套用在vivo身上似乎又太不準確。手機行業畢竟不是細分行業；vivo只是「少說」，但「做」得一點都不少，談不上隱形。不過，如果回頭看看這家企業走過的路，說過的話，就會忍不住感歎他們內心的篤定。

不少接觸過這家公司的媒體老師有個感觸，任何稿件他們都會被嚴肅吿知：不準貶低友商。另外這家公司還有個奇怪的「不為清單」（Stop Doing List）：沒有銷售部、不代工、不講究性價比、不長期持有有息貸款······

說白了，這些都不是他們的重點，他們也不想浪費精力。

那他們關注什麼？消費者就是vivo的基本盤。永遠以用戶需求為中心，永遠知道自己的目標是為了挖掘用戶需求，滿足用戶需求。不管是步步高時代還是功能機再到智能機，始終遵循這個良性循環，到最後會形成一個系統性的決定性優勢。

這是一種看起來柔情似水，但內在卻非常強大的壁壘。他們在商場上，始終踩着自己的節拍，不以他人為目標。即使面對不懷好意的挑釁，他們最多也只是澄清幾句，更多時候仍舊是埋頭做好自己的事情。你只能眼睜睜看着它成長，到最後的結果就是別人看不懂又打不敗，似懂非懂。而企業自己永遠知道自己的路在哪，自己的目標是什麼。

也因此，你發現這家公司宣稱目標是能夠成為更健康、更長久的世界一流企業。它不是炫耀，它是自己真的信，也真的在圍繞這個目標打造競爭力。這種站在大時代前列的公司，就像一個忠於理想的戰士，沒有值得費心思的敵人，沒有內訌，自由把控、推進自己的人生。

2021年農曆新年將至，vivo掌門人沈煒寫了一封新年致辭，除去例行的業績盤點，新年展望等「必選動作」，他花了過半篇幅跟員工講解公司今年的核心戰略：不忘初心，埋頭種因。初心是本分的文化與價值觀，埋頭種因也包括三大方面：要凡事堅持長期主義，要始終堅守利他共贏，要全面踐行「設計驅動和用戶導向」。

當掌門人把看家本領攤到眾人面前時，才發現不過是「老生常談」。拿着這些老生常談，外界能輕易複製一家vivo嗎？

很難，知道和懂得之間，存在着一條几乎難以逾越的鴻溝。了解初心重要，這是知道，願意把這八個字放在第一位，放棄短期利益，放棄數不清的誘惑，甚至是階段性付出代價，這是真正的懂得。上一個把懂得做到的極致的商界人物，是喬布斯。而vivo在這條路上已經邁入了第26個年頭。

2020年，印度疫情最嚴重的時候，沈煒給員工打氣，「道阻且長，行則將至，人生既是旅行，更是修行。」又是老生常談，但懂的人自然懂，不懂的人永遠不會懂。

守住你的基本盤，以不變應萬變，細水長流，這是一條更穩重、更符合普通人、但也更難、更有長遠價值的隱形冠軍之路。

參考註釋：

[1] 外灘畫報，專訪機之父馬丁-庫帕

[2] 手機簡史

[3] 手機改變未來

[4] 低調沈煒：不為人知的vivo掌門

[5] 科技新知，4G往事：回望1314年

[6] 騰訊新聞，撕掉渠道和營銷「標籤」,什麼才是vivo成功的真相?

[7] 袁燁華：為什麼沈義人離開oppo？

[8] 阿爾法工廠

[9] 鹿鳴財經：出小霸王記

[10] 手機改變未來