肯德基麥當勞在焦慮什麼？

95後小沙回憶，10多年前，父母會說「你這次考試考一百分，我就帶你去吃肯德基。」如今，每次在吃什麼上犯難的時候，小沙和朋友就會說「要不就吃肯德基算了。」

在一代人眼中，吃肯德基和麥當勞，從值得炫耀的大事，變成了勉為其難的湊合。現在，小沙還是經常吃肯德基和麥當勞，「談不上多好吃，只是因為快、不用排隊。」

來華30載，肯德基和麥當勞穩穩成為行業標杆，從新面孔熬成了「老字號」。然而，翻開2020年財報，兩家的數據都不太好看，疫情之下，營收減少，增速放緩。2021年財年，數據有所回暖，但要恢復到疫情之前，尚需時日。

為了拉回消費者，肯德基和麥當勞動作不斷。拿最近的例子來說，麥當勞前腳剛剛推出限量版貓窩，上架遭瘋搶，肯德基後腳就和泡泡瑪特旗下的人氣IP Dimoo搞起了聯名盲盒。人氣來了，但吐槽也來了。

1月12日，中消協點名肯德基盲盒存在誘導消費的情況，有消費者一次性斥資一萬多元購買106份套餐，還有為了得到盲盒，僱人代買代吃的行為，甚至不排除將吃不完的食物直接丟棄。隨後，肯德基客服回應：不影響銷售。

營銷翻車、出新被嘲，肯德基和麥當勞以前也經歷過。有業內人士評價，絞盡腦汁討好年輕人，一邊業績下滑一邊繼續開店，肯德基和麥當勞像是兩個停不下來的中年人，在競爭激烈的餐飲行業中試圖保住自己的一畝三分地。或者，它們也只是不敢停下來而已。

洋快餐「老字號」的法寶：

搞營銷、推新品

1987年，肯德基進入中國，1990年，麥當勞進入中國。30餘年裏，中國的快餐市場發生了翻天覆地的變化，大家的收入水平和消費習慣更是不同往日，二者的角色和地位也隨之改變。為了穩住自己的地位，肯德基和麥當勞動作不斷。

一是搞營銷。麥當勞貓窩和最近的肯德基盲盒有異曲同工之妙，都是面向年輕人、立足潮文化的營銷策略，共同點在於限量和不確定。

麥當勞貓窩在2021年12月7日推出，據官方說法，12月21日之前，在麥當勞APP或餓了麼APP上購買麥樂送指定套餐，就可以得到一份顏色隨機的貓窩。所謂貓窩，其實就是一個放大版的漢堡盒，可以容納下一隻寵物貓。

12月7日10:30開售之後，全國限量10萬份的貓窩很快告罄，麥當勞APP一度崩潰。很多網友吐槽，明明買到了，隨後卻還是接到了餐廳要求退款的訊息。閒魚上也出現了大量出全新貓窩的賣家，套餐五六十元，單獨出一個貓窩也要同樣價格，甚至賣70多塊錢到上百元的也比比皆是。1月13日深燃在閒魚搜索，看到仍有大量賣家以套餐同等價格出售全新或使用過的麥當勞貓窩。

消費者還沒從麥當勞貓窩緩過神來，肯德基又在1月4日推出了和泡泡瑪特聯名的35周年Dimoo盲盒。據官方發布的活動介紹，價值99元的Dimoo家庭桶套餐中含一個Dimoo盲盒，該盲盒共有7款，包括一個隱藏款。

中消協文件中提到，根據規則，要想集齊整套玩偶，至少需要購買6份套餐，隱藏款出現的概率是1:72。有消費者曬出小票，自己一次性購買了106份套餐，花費10,494元；還有人表示自己接了代吃服務，5天內要吃48份套餐。

總結下來，麥當勞和肯德基習慣用套餐+周邊的形式搞營銷，碰上聯名款，尤其是和泡泡瑪特這種備受年輕人歡迎的潮玩品牌，一段時間內確實能達到預想的效果。但正如此次盲盒事件，一旦營銷尺度把握不當，反而引來口碑「翻車」。

二是推新品。若無特殊情況，麥當勞和肯德基每個月都能有新品。據深燃不完全統計，2021年肯德基和麥當勞都推出了數十款新品，肯德基平均一個月3款，麥當勞平均一個月2款。

有用户評價，肯德基的新品思路是一貫的亂拳風格。從老本行漢堡炸雞，到飲料甜品，再到蓋飯都有所覆蓋，其中光是蛋撻就出了桃桃、黑糖波波、楊枝甘露、車釐子4種口味。麥當勞出新相對保守，但基本的品類也都涉及了。此外，和同樣有咖啡業務的肯德基相比，麥咖啡（麥當勞的咖啡業務）在新品上下了更多功夫。

要說二者出新品的特點，一是季節性，春天出桃子、草莓和櫻花風味，夏天就出椰子風味，冬天出熱奶茶和熱巧克力。二是愛玩限定，包括限定時間段和限定地區內供應。

三是本土化。翻開肯德基的菜單，很難想到30多年前，北京第一家肯德基的菜單上只有兩塊吮指原味雞、雞汁土豆泥、菜絲沙拉、小餐包的套餐，以及一罐入鄉隨俗的北京五星啤酒。

今天，肯德基已經把入鄉隨俗這一套玩明白了。基本的炸雞品類自不必說，此外還有老北京雞肉卷、豆漿油條、皮蛋瘦肉粥、炸醬麪、熱乾麪、螺螄粉等等中式食品。麥當勞也不甘示弱，出過肉夾饃和油潑辣子新地，臘味菜菜堡裏還有梅菜扣肉。

種種跡象表明，肯德基和麥當勞為了迎合本土受眾，融入中國市場和刺激消費做了很多嘗試。但一些營銷事件和新品，只淪為了一時的噱頭。最後，被盛讚、被消費者心心念念要求回歸的，只有那些真正口味過硬的產品，例如肯德基的嫩牛五方和麥當勞的青花椒半雞。噱頭很難帶來口碑，在餐飲業尤其適用。

競爭激烈、業績下滑，肯德基和麥當勞降速

玩命營銷、頻繁出新，能多大程度上緩解焦慮尚不可知。疫情之下，整個餐飲行業受到衝擊，結果也體現在肯德基和麥當勞的財報上。

2020年，肯德基母公司百勝中國的淨利潤表現很穩，為7.84億美元，按年增長9.96%，但收入卻出現了三年來的首次下滑，總收入為82.6億美元，按年下降6%，肯德基的系統銷售額也下降了5%。

麥當勞2020財年歸屬於普通股東的淨利潤為47.30億美元，按年下降21.49%，營業收入為192.08億美元，按年下降8.87%。麥當勞中國市場的獨立數據未披露，但2020年10月，麥當勞中國CEO張家茵曾對媒體表示，麥當勞在中國的業務正處於恢復期。由此可見，疫情也給中國麥當勞帶來了波動。

2021年，二者的財務數據稍稍回暖。不過也正如百勝中國CFO楊家威所說，預計同店銷售額恢復到2019年的水平尚需時日。百勝中國前三季度總收入分別為25.6億美元、24.5億美元和25.5億美元，麥當勞前三季度總收入分別為51.2億美元、58.88億美元和62億美元，二者每季度收入按年都有所增長。

影響到數據表現的不止是疫情。易觀分析新消費行業資深分析師李應濤向深燃分析，兩者原本在美國的定位都是最便宜的快餐，毛利低，利潤率也相對較低。肯德基和麥當勞上世紀剛進入中國時，定價仍參照美國標準，美國「快餐」瞬間變成了中國的「奢侈品」，毛利率極高。但最近幾年，相對中國消費水平，二者價格未上漲多少，「奢侈品」也逐漸變成了「普通快餐」，毛利率自然會下滑。

來自外部的競爭也不得不被重視。作為美式快餐的領軍者，二者進入中國市場的時候，國內餐飲業對於標準化的開店模式、運營模式、產品研發模式、配送模式還沒有什麼概念，自然在快餐這一領域也沒有能與之抗衡的品牌。

近幾年，中式快餐行業崛起，多位業內人士表示，在同品類裏面，依然沒有可以與肯德基麥當勞抗衡的角色，反倒是中式快餐會對二者形成一定衝擊。

智研諮詢發布的《2021年中國快餐產業經營現狀及未來發展趨勢分析》中說，2021年一季度中國共有快餐門店110.3萬家，其中中式快餐門店數量為95.1萬家，西式快餐門店數量為15.2萬家。中式快餐門店數量佔快餐行業門店總數的86%，西式快餐門店數量佔快餐行業門店總數的14%。

報告中解釋，快餐概念是由肯德基和麥當勞為代表的西式快餐引入中國的，但後起的中式快餐迅速發展起來，門店的數量很快就超過了西式快餐。

李應濤舉例，粉、面、水餃、快餐，以及西北、西南、華中等各區域都有連鎖品牌湧現，米飯品類有西南快餐鄉村基、安徽的老鄉雞，麪條品類有西北的馬蘭拉麪、江蘇的和府撈麪等等。

比起薯條漢堡，中式快餐有消費者基礎，也更容易標準化，細分品類又多，在同一快餐模式下，中式更能以量制衡。

「糾結。」總結目前肯德基和麥當勞在中國市場最大的問題時，李應濤說。「一方面，二者想保持與美國總部一樣的品牌定位，但這意味着兩者在中國市場就會變得越來越低端，毛利率越來越低。另一方面，二者想做品牌升級，穩住其在中國市場過去的品牌形象與地位，實施本土化，因此不斷升級門店、產品漲價、持續推出本土化的產品等，但這又和原始定位相悖，與全球其他市場脱節。因此，在中國這樣競爭日趨激烈的市場，糾結而無法發出全力的運營勢必會有業績波動甚至下滑。」

肯德基和麥當勞在消費者心中的角色也發生了變化。一方面，低糖低脂的健康飲食觀念正在成為主流，30年前，油炸還能作為肯德基麥當勞的優點，給中國餐飲市場帶來一絲調劑，現在卻是「垃圾食品」的代表。

另一方面，消費者選擇變多，在肯德基和麥當勞用餐也不再有儀式感。頻繁地出新，消費者審美疲勞的同時，也沒少抱怨。2021年麥當勞最受爭議的新品就是1月推出的肉夾饃，有網友稱，廣告圖片裏是滿滿的肉，但實物裏的肉「薄得像一層醬」。

比起以前，小沙對肯德基和麥當勞的忠誠度減退的理由很簡單：沒那麼好吃了。「有些經典款偶爾可以吃吃，新品好多都是黑暗料理，油潑辣子新地你敢吃嗎？」和小沙有同樣感受的人不在少數，在官方微博評論區，常見一群消費者苦口婆心地勸肯德基和麥當勞好好做雞肉，不要搞「歪門邪道」。

產品吸引力下降、外部快餐品牌崛起，再加上疫情影響，肯德基和麥當勞離鼎盛時期越來越遠。

一時間的焦慮，還是長時間的危機？

業內人士認為，肯德基和麥當勞階段性的焦慮，或是數據的下滑也是正常的，其實從整體上看，作為品牌歷史悠久、體量龐大、品牌認可度較強的公司，它們還是相對很穩。推新品和開店對它們來說，也不會像初創企業那樣需要耗費巨大的成本。

李應濤也表示，目前來看，肯德基和麥當勞的危機是品牌發展到一定程度，觸及天花板之後才會出現的狀況，是成熟期的特有表現。

對於未來的發展，楊家威還曾提到，短期內業務的重中之重是將消費者重新引流回門店，也計劃更多地投資於市場營銷、價值定位、數字化互動和客户服務。

的確，百勝中國2021年第一季度的財報中說，2021年預計開出1000家門店。由此看來，即便是面對着中國市場的重壓和疫情的不確定性，肯德基依然有能力開實體店，而且有必要繼續開實體店。

百聯諮詢創始人莊帥對此表示，實體店仍然是餐飲業的核心競爭力，是很難被線上取代的。「這算是食品安全信任的基礎，很長一段時間內都不會被顛覆。」加上肯德基和麥當勞屬於店內現制食品，更適合堂食，所以繼續開店對它們來說是正確的。

「平價」和「快餐」在餐飲行業也是優點。李應濤強調，對於企業而言，平價快餐還是高檔餐飲無好壞之分，平價快餐勝在門店數量多、市場下沉足夠徹底、營收規模大，雖毛利率低，但在總利潤上仍然跑贏大部分餐飲品牌，因此，憑藉規模優勢，全球最大的餐飲集團幾乎全部是「平價快餐」的定位。

在推新品方面，怎樣才最有效？

可以肯定的一點是，肯德基和麥當勞在新品研發方面的能力很強，面對四方夾擊，想必新品戰略也是二者不敢鬆懈的部分。莊帥認為，規模化能力、標準化能力和新品研發能力是肯德基和麥當勞從業多年來積累起來的優勢。「不過有時候也會適得其反，因為不了解消費者，或者對競爭的階段有誤判，盲目地創新和營銷，反響肯定不會太好。」

從消費者的反饋來看，因為不夠了解而產生的「無效上新」大多和本土化產品有關，麥當勞的肉夾饃是一個典型，肯德基也一直在被詬病「越來越不像美式快餐店了，而是中式餐廳」。

李應濤指出，過度本土化有風險，做本土化產品還是要符合其基本定位，而且要和供應鏈、操作模式相吻合，「模糊了定位，可能會變得四不像，得不償失。」

定位，對於「老字號」來說尤為重要。新品牌尚可在研發上放飛自我，多做嘗試，但對於肯德基和麥當勞這種行業地位的品牌來說，堅持核心品類基礎上的創新，遠比從零開始的創新更重要，也更有效。

「連鎖餐飲品牌勝出的核心法寶之一就是產品組合，即經典穩定的核心品類+戰略性的創新產品+追逐熱點的產品創新，其中，原則是通過產品創新和培育，發展出更多的核心品類。」李應濤解釋道。「目前，二者都有幾款強勢的核心品類，但最近這些年能夠成長為新的核心品類產品已經很少了。加上外部熱點不斷，兩者在熱點產品創新追逐上太多，而在符合其定位的趨勢性、戰略性產品創新上則稍顯不足。」

所以，出新歸出新，落點還是應該在核心品類的發展，以及新品能否發展成為核心品類上。簡單來說就是：如何把吮指原味雞玩出花，以及新品能否成為下一個吮指原味雞。

不過，一些業內人士對於肯德基和麥當勞的未來持樂觀態度。《2021年中國快餐產業經營現狀及未來發展趨勢分析》中也提到，大多西式快餐企業因為其完善的運營模式具有更強的克服危機的能力。因此，從目前肯德基和麥當勞的處境和動作來看，它們似乎有能力處理當下的波動。

時間回到1987年，肯德基在北京開出第一家門店，《人民日報》都為它留出了一塊版面。「鑼鼓喧天，鞭炮齊鳴，紅旗招展，人山人海。」宋丹丹小品裏的這句話用來形容當時的情景一點都不為過。

30多年後，「中年焦慮」已經到來，對於肯德基和麥當勞來說，解決眼下的問題，才能不讓焦慮變危機。