進入中國25年，山姆做對了什麼？

GUIDE

會員制倉儲商超為什麼火了？
為什麼說會員制倉儲是零售業態迭代的必然？
家樂福們有機會嗎？

一場「二選一」鬧劇，讓山姆再次捲入輿論中心。

10月22日，家樂福中國首家會員店在上海浦東新區正式開業。當日，更引人矚目的卻是家樂福晚上的「致歉信」。

信中表示，因競爭對手對供應商施壓，供應商回購買空相關商品，使得會員消費者無法購買。這封信表達了對消費者的歉意，更表達了對友商的控訴，控訴的還是當下最敏感的「二選一」壟斷行為，後又聯合盒馬舉報山姆，風波再次升級。

山姆對此聲明，一向注重合法合規經營，到目前為止，沒有看到有關方提供任何直接或間接的事實，表明山姆會員店存在所謂的「二選一」問題，「我們希望有關方能從事實出發，停止擾亂市場秩序的行為，專注自身經營，讓更多消費者受益。」

「二選一」事件背後，是會員店商超的競爭已經進入白熱化階段。

從去年開始，會員制商超越來越受歡迎，2020年10月，第一家盒馬X會員店在上海開業，2021年，入場的玩家絡繹不絕，包括永輝、華聯、Fudi、家樂福，連過去放棄會員制的麥德龍，也重走舊路。

會員制商超為什麼這兩年火了？後進入者們有沒有機會複製山姆的火爆？本文試圖從零售業所處的環境、業態更迭、傳統零售和會員制模式的異同入手回答這些問題。

等風來：時代的變遷

山姆自1996年進入中國，一路穩紮穩打，在近幾年迎來了爆發期。

在這期間，同樣是1996年進入中國，被譽為中國第一家會員制超市的普爾斯馬特經營不到10年就因虧損、資金鍊斷裂而倒閉；萬客隆賣身韓國樂天；麥德龍憑着針對酒店餐飲等專業顧客的定位苦苦支撐，最終被物美收編。

水土不服是它們失敗的原因之一。更重要的是，過去二十多年裏，無論是消費條件還是消費習慣，中國都不具備付費會員制商超的條件。

倉儲制會員店，模式起源於歐美，是在大型綜合商超的基礎上，篩選大眾化的實用商品，特點是提供的商品品類少而精、只銷售給付費辦理會員卡的客户，其目標人群是中產家庭，選址一般在近郊。

以山姆為例，其所提供的產品品質高，客單價也高，換句話說，是在高價格的基礎上提供更高價值的產品，仍具有性價比。

對比Costco和山姆在美國興起的背景，當前會員制在中國走紅，幾乎是必然的。

第一，隨着中國的人均收入絕對值提高，人們對於生活品質的要求也在提升。雖然中產階級是個模糊的概念，但這一群體規模無疑是在擴大的。

如果以人均GDP來衡量中國的經濟水平，那麼2016年幾乎等同於美國七十年代後期。山姆和Costco正創立於80年代初，在90年代快速增長。考慮上貧富差距，一二線城市容納山姆式會員店的土壤越來越成熟。

第二，也是2016年，權威人士首次提出L型經濟走勢的概念，經濟增速放緩成為新常態，投射到個人消費上，人們更注重性價比，同期主打高性價比的優衣庫走紅同樣說明了這樣的消費理念。

近幾年，社會消費品零售總額增速不斷下降，2015年已跌至10%的水平，實體零售也相繼受到電商、前置倉、社區團購的衝擊，日子苦不堪言。就在近期，彭博社還透露出蘇寧正在考慮出售其所持有的家樂福中國控股股權。

線下零售商都在積極尋求積極轉型之道，包括打通線上線下，或者藉助平台的力量做到家業務。

會員店模式對零售核心三要素——人、貨、場關係的重構，決定了這是傳統零售升級迭代的方向之一。

會員制零售：人貨場關係的重構

在物質匱乏的年代，供給主導需求；工業化發展讓產品得以規模化生產，人們開始講究「貨比三家，擇優而買」。

同樣是人找貨，訊息時代聚集起了用户流量，提升產品和用户匹配精準度和效率，縮短從人到合適商品的鏈路，所以電商能夠對實體店形成威脅。

但在人、貨、場三要素中，傳統零售和平台型電商，更重視的都是場和人。

場，在線下，包括選址、面積、裝修、陳設，選址又要考慮交通是否方便、位置輻射的居民區是否夠大等等；在線上，包括店家的曝光度、美工設計等方面，場的搭建是以便捷的方式、多元的商品產生聚眾性，吸引更廣闊的人群。

在人的因素上，傳統零售和平台型電商更在乎的是流量，奉行的是「開門做生意，來者都是客」的原則，不因人而異，不針對特定人群提供差異化服務。

這種模式優勢是聚集周圍流量，劣勢也是如此，因為客户的忠誠度和粘性是對地理位置、對操作的便捷，而非零售場的品牌和差異化的產品。

會員制則是反其道而行之，以貨作為突破點。

人、貨、場，貨才是連接人和場的紐帶，是完成零售的重要環節。山姆們在貨和場上，充分踐行「酒香不怕巷子深」的理念。

相較於普通商超幾萬甚至十萬個品類（SKU），會員店商超選擇在SKU上做減法，比如山姆會員店平均SKU只有4000多個。通過聚焦SKU帶來更高的單品銷售量及周轉效率，實現降本增效。

由於單品銷量大，會員制超市往往具備較強的議價能力，能夠獲得市場上更低的價格，從而提供給消費者優質低價的商品。

留下的SKU，也都是差異化的商品。其中自有品牌的商品佔35%，還有同質商品即下架的政策。

會員店模式是以少、精且具有稀缺性的商品提高復購率，客户對品牌的忠誠度和黏性都很高，顧客才願意驅車十幾公里來購物，體現在會員續費率上，山姆的會員續費率常年保持在80%以上。

將場地設於近郊，可以節省租金成本、物流成本，包括減少無附加值的過度包裝、採用標準化的機械作業，減少人工分裝的成本，都是為了集中人力和財務資源在提供優質低價的商品上。

也因此，會員制商超的毛利率較低，盈利的重擔落在了會員費身上。

在人的因素上，260元會員費（2016年調整後價格）的存在可以精準篩選目標用户，了解目標用户的群體偏好，只為特定群體服務，才能快會員一步，提供提升會員滿意度的產品。

在水大魚大的粗狂式發展時代中，傳統商超包羅萬象的做法更吃香，但在經濟和行業增速放緩的當前，需要更深的變革以提升效率。

這一變革總結起來是打造信任經濟。

信任經濟：本質是提升效率

信任經濟為什麼能夠提高效率？我們可以從線上消費形式的變遷中找到答案。

這幾年線上消費最火的形式是什麼？直播。

從平台型電商到直播電商，李佳琪、薇婭們幫消費者做了選品乃至與供應商共同研製產品的工作，為消費者節省了時間成本。同時，社交電商、直播電商可以通過發現式的場景減少SKU，做出爆品，提升議價能力。

基於消費者對主播的信任，前端貨與人匹配的效率得以提升，轉化率也更高。

信任的形成除了社交這種形式自帶的親切感，更重要的是產品力以及由此形成的品牌力，這需要長期的積累，比如李佳琪多次試口紅推動消費者做出購買決策，主播議價的確讓消費者拿到了實惠，這才讓李佳琪們成為了個人IP，成為消費者信任的來源。

那麼,線下產品力和品牌力如何形成？家樂福們的跟風，能不能複製山姆的火爆？換句話說，山姆有沒有獨特性？

收會員費、找大場地、停車免費等形式，誰都能複製，也不是山姆的競爭力所在。

山姆能坐穩中國會員制商超頭把交椅，靠的是產品力積累，產品力的更深層次是挖掘需求和實現需求的能力，表現在買手能力和供應兩方面的精密運轉。

第一，買手在讓商品入選之前要經歷許多「靈魂拷問」。

山姆提供商品的原則就是「精」，在定好品類策略和方向之後，買手執行，在此過程中，買手必須跑很多的户外展、和大量的供應商談，從價位、品牌定位、和會員的關係多方面考慮為什麼選擇這個品牌，以應對上文提及的「800個靈魂拷問」以及制度上的小考、大考。

第二，從供應鏈上來看，用錢綁定的供應商和零售商之間，利益既一致又向左，更容易為利分道揚鑣，尤其是在當前反壟斷的背景下，利益關係更加鬆散。

山姆本身願意尋找有創新意願和創新能力的供應商。舉個例子，在解決會員戒不掉薯片又想要健康的痛點上，山姆和供應商一起探討出用發酵技術做海苔脆穀物的方案。

根據客户需求和偏好反向定製是山姆的競爭力之一，這考驗着供應商和零售商之間的關係。

在逐漸本土化的二十多年裏，創新和執行力成為了山姆的核心競爭力。後進入者們要提供的不是烤雞、麻薯、榴蓮千層蛋糕等已經成為網紅的同質商品，而是差異化商品，需要的不是複製和模仿，而是學習和創新。

學形不學意，是傳統零售轉型過程中最容易陷入的誤區。